Совершенствование оценочных процедур

    ✓ Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.

    ✓ Процесс записи, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

    ✓ Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т.п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится, и вы, вероятнее всего, получите социально-желательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме. 

      Четвертый  этап – стоит дать возможность  кандидату задавать вам интересующие  его вопросы. Помимо того, что  мы проявляем вежливость и  корректность, этот этап дает  возможность понять сферу интересов  кандидата и адекватность понимания  им ситуации. Вполне нормален  так же и ответ: «Пока вопросов  нет, они появятся в случае  дальнейших встреч или предложений».

Пятый этап – предполагает возможность оговорить алгоритм предложения взаимодействия. При  этом интервьюеру стоит взять  инициативу на себя и оговорить, будут  ли еще встречи, их примерные сроки  и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень  часто бывает так, что кандидату  обещают позвонить в любом  случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при  большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоять дела».

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет  добиться нескольких целей: получить максимальную достоверную информацию, оставить у  кандидата хорошее впечатление  о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии. 

3.2 Определение мотивации  у кандидата

      В  методе «проективные вопросы»  для получения высоконадежного  результата надо соблюдать несколько  правил:

    ✓ вопросы надо задавать в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор

    ✓ вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, желая произвести хорошее впечатление

    ✓ форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ)

    ✓ вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (например, нельзя задавать подряд несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), поскольку кандидат, поняв принцип интервью, сумеет «подстроиться» под вопросы и начнет давать социально желательные ответы

    ✓ Желательно, чтобы проектированные вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания кандидата (чрезмерное внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально желательного ответа)

      В  психолингвистическом анализе, надо  запоминать, где проявилось избегание,  и вернуться к этой теме через некоторое время; уточнить какой именно негативный опыт имелся у кандидата в прошлом. Если видно, что избегание связано исключительно с реальными негативным опытом, а в новой компании такие ситуации маловероятны, то можно проигнорировать этот факт. Если же избегание указывает на постоянную проблему зону кандидата или зону стойкой демотивации, то стоит принять это к сведению.

      Очень  часто человек, желая получить  работу, не хочет или не может  правильно определить свои возможности  и предпочтения в отношении  самостоятельной, командной работы  или работы в качестве менеджера.  Для того чтобы мы могли  лучше оценить кандидата, и  разработана методика, которую мы  сейчас рассмотрим. Суть ее заключается в том, что претенденту на ту или иную должность задаются вопросы о его предыдущей работы, достижениях и т.п., при этом мы обращаем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.

Примеры вопросов:

   1. Опишите  свое самое большое достижение (два-три основных достижения)

   2. Опишите  свой самый интересный рабочий  проект

   3. Опишите  рабочую ситуацию, о которой вам  приятнее всего вспомнить

   4. Опишите  свой опыт работы на предыдущем  месте

      Очень  важно, чтобы в вопросах не  звучало что-то вроде «Ваша  роль в команде?», т.к. данная  формулировка уже предполагает, что человек должен позиционировать  себя по отношению к команде,  и мы можем получить ответ  с низкой степенью достоверностью. Данный метод позволяет нам  определить мотивацию человека  на выполнение определенной роли  в команде, кроме того, мы получаем  возможность мотивировать его  дополнительно и определить его  предпочтения в будущем.

Примеры ответов  и их интерпретация:

1. На предыдущем  месте работы я придумал новую  систему взаимодействия с дистрибьюторами,  которая позволила мне увеличить  объем продаж на 45%. Кстати, потом  эту систему применяли и другие  сотрудники нашего отдела. А я  получил значительный бонус и  звание «Сотрудник года».

      Это  типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной  акцент делается на личном  достижении и собственных успехах,  успехи команды воспринимаются  как нечто отдельное. Кстати, это  ни в крем случае не означает, что человек конфликтен или некоммуникабелен. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, такой, где можно выделить и оценить индивидуальный результат. Людям подобного склада не очень подходят коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и значительная степень зависимости от успеха других людей.

2. На предыдущем  месте работы я придумал новую  систему взаимодействия с дистрибьюторами  для всего отдела. Мне удалось  убедить всех, что это оптимально  для нашего бизнеса и внедрить  систему для всех своих коллег  в отделе. Объем продаж у нашего  отдела вырос на 35%, а у меня  – на 45%, поскольку я начал применять  эту систему первым. Поэтому я  стал «Сотрудником года», а  все остальные получили бонусы  по итогам года.

      Этот  ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА.  Он позиционирует себя как  лидер, который генерирует идеи  для всей команды, доказывает  их ценность, внедряет их или  участвует во внедрении. Его  интересуют как личные достижения, так и достижения команды в  целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению  другими людьми и уже видит  себя в этом качестве.

Однако стоит отметить, что такой ответ характерен для  начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции  успешного рядового сотрудника на позицию  руководителя. 

3. На предыдущем  месте работы сложилась не  самая удачная система взаимодействия  с дистрибьюторами. Многие, и я  в том числе, считали, что  ее нужно менять. Мы все думали  над этим, но окончательная идея  пришла в голову мне. Мы внедрили  новую систему работы с дистрибьюторами,  и объем продаж у нашего  отдела вырос в среднем на 35% (у меня объем вырос на 45%, и  я стал «Сотрудником года») 

      Данный  ответ характерен для КОМАНДНОГО  ИГРОКА (правда у него проявляются  некоторые черты ОДИНОЧКИ, но  их совсем немного, и в данном  случае мы можем их не учитывать). Все основные действия и решения  воспринимаются человеком как  результат действий команды, индивидуальные  достижения в ряде случаев  могут подчеркиваться, а могут  и не выделяться (поэтому последняя  часть ответа заключена в скобки.) Такой сотрудник мотивирован  совместной работой, постоянным  воздействием с коллективом, ему  очень сложно работать одному, и это грозит стать существенной  демотивацией.

Важно отметить, что  речь может идти о любом событии, весь вопрос в том, как оно воспринимается человеком. Именно поэтому приведенный  пример описывает одно и то же достижение, но в разных интерпретациях. 

Заключение

      Методы оценки кандидатов, которые были раскрыты в данной курсовой, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один метод. Однако можно подобрать для себя подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять это на постоянной основе.

Стоит тщательно  готовиться к интервью, заранее продумывать CASES, вопросы и, возможно, составлять для себя «шпаргалки», затем уже  придет автоматизм.

      Так  же важно помнить, что эффективная  мотивация – основной инструмент  результативного управления, достижения  успеха в бизнесе, прибыльности, к чему стремятся все, независимо  от того какую должность занимает  человек.

      Итак, основа начала успешной работы  кандидата в компании – его  высокая мотивированность. И степень мотивации определяется как объективными условиями труда, так и тем, как эти условия труда будут презентованы. И чем больше времени будет потрачено на подготовку презентации вакансии, тем меньше придется проводить «холостых» собеседований и меньше будет на них скучающих кандидатов. 

Список литературы

1. Управление персоналом  организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 489.

2. Мотивация, Шапиро  С. А., "ГроссМедиа", 2008. С. 224.

3. Искусство подбора  персонала: Как оценить человека  за час / С.В. Иванова – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 160 с.

4. Мотивация на 100% : А где же у него кнопка? / С.В. Иванова - М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 288 с.

5. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.

6. Управление персоналрм: работник – самый эффективный ресурс компании / Герчиков В.И. – М.:ИНФРА-М, 2008., 282 с.

7. Дуракова И.Б Управление персоналом: отбор и найм /И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2008. - 160 с.

8. Приложение к  газете ведомости/ Справочник  карьериста, №8, октябрь 2010 г.

9. http://www.citibank.ru/russia/main/rus/home.htm

10. Егоршин А. П.  Мотивация трудовой деятельности  – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

11. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 312 с.

-----------------------

[1] Егоршин А.П./ Мотивация  трудовой деятельности: учебное  пособие, 2003г. Стр.3

[2] Соломанидина Т.О. /Мотивация трудовой деятельности персонала, 2009 г., стр. 7

[3] Егоршин А.П./ Мотивация  трудовой деятельности: учебное  пособие, 2003г. Стр.8 

[4] Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2007, стр. 232

[5] С. Иванова «Мотивация  на 100%», стр. 9, 2009 г.