Совершенствование оценочных процедур

3. Беседа по найму  (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору  претендентов фирмами США принимаются  на основе итогов беседы.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

    ✓ по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

    ✓ слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большого внимания;

    ✓ не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата,  описать как потенциальные установки,  ориентации человека, так  те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка. Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал  в качестве рекомндателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.  Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если  работа предъявляет особые требования  к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения.  Сравнение кандидатов. Представление  результатов на рассмотрению руководству, принимающему решение. 

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки  персонала. Используют комплексную  технологию, построенную на принципах  критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективно при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты  способностей. Оценка общего уровня  развития и отдельных особенностей  мышления, внимания, памяти и других  высших психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

4. Биографические  тесты и изучение биографии.  Основные аспекты анализа: семейные  отношения, характер образования,  физическое развитие, главные потребности  и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются так  же данные личного дела – своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных  оценок. По данным личного  дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его  перспективах.

5. Личностные тесты.  Психодиагностические тесты на  оценку уровня развития отдельных  личностных качеств или отнесенность  человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность  человека к определенному типу  поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными  видами личных и психологических  тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации  об опыте, уровне знаний и  оценку профессионально важных  качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно  обратить внимание на то, откуда  представляются рекомендации, и  на то, как она оформлены. Известные  и солидные компании особенно  требовательны к оформлению такого  рода документов – для получения  рекомендации необходима информация  от непосредственного руководителя  того человека, которому данная  рекомендация представляется. Рекомендации  оформляются всеми реквизитами  организации и координатами для  обратной связи. При получении  рекомендации от частного лица  следует обратить внимание на  статус данного человека. Если  рекомендацию профессионалу представляет  человек очень известный в  кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные  методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический  стрессовый показатель, тесты на  честность или отношение к  чему-либо, установленному компанией.

18% применяют для  кандидатов алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах крови,  что является частью типового  медицинского осмотра при поступлении  на работу. Ни одна из опрошенных  организаций не использует для  своих кандидатов тестов на  СПИД.

22% пользуются некоторыми  видами психоанализа в целях  выявления мастерства кандидатов  для возможной работы в их  организациях.

Приведем сравнительную  эффективность методов оценки кандидатов[4]: 

|Метод оценки                                                          |Оценка уровня эффективности, %                                        |

|1. Центры оценки  персонала                                            |70-80                                                                 |

|2. Тесты на профпригодность                                           |60                                                                    |

|3. Общие тесты  способностей                                           |50-60                                                                 |

|4. Биографические  тесты                                               |40                                                                    |

|5. Личностные тесты                                                   |40                                                                    |

|6. Интервью                                                           |30                                                                    |

|7. Рекомендации                                                       |20                                                                    |

|8. Нетрадиционные  методы                                              |10                                                                    | 

1.3 Методы оценки  мотивации кандидата в рекрутменте

      Мотивация  – один из важнейших и с  трудом поддающихся изменениям  факторов, которые следует учитывать  при приеме человека на работу  и последующем построении системы  ситуационного руководства.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении.[5] Рассмотрим эти методы.

1. Проективные вопросы.  Методика основана на особом  построении вопросов таким образом,  что они предлагают кандидату  оценить не себя, а людей вообще  или какой-то персонаж. Проективные  методики основаны на том, что  человек склонен проецировать, т.е.  переносить свой жизненный опыт  и представления на действия  других людей, а так же на  вымышленные ситуации, персонажи  и т.п.

Однако важно не только то, как составлены проективные  вопросы, но и то, каким образом  мы их используем в ходе интервью. Это  может весьма существенно повлиять на действенность метода.

2. Ситуационное интервью. Мы даем кандидату возможность  выбрать между различными факторами  (первая ситуация) или продемонстрировать  систему ценностей (вторая ситуация). Первая ситуация более проста  для анализа:

1. Представьте себе, что вы одновременно получили  два предложения от работодателей.  Какими будут критерии вашего  выбора?

2. Вам нужно выбрать  между двумя системами оплаты  труда: в первом случае это  высокий оклад, но без возможности  получать комиссионные, во втором  – более низкий оклад, но  с очень высокими комиссионными.  Таким образом, во втором случае  совокупный доход может быть  гораздо выше, чем в первом, однако  вторая ситуация представляется  менее стабильной.

3. У вас имеется  выбор: работать с уже имеющимися  клиентами и поддерживать сеть  сбыта или искать клиентов  в новом регионе. Вознаграждение  в обоих случаях будет одинаково.  Что вы предпочтете и почему?

Все эти ситуации позволяют выявить основные мотиваторы при выборе вида деятельности. Интерпретация в данном случае достаточна, проста и сводится к прямому мотиваторов.

При демонстрации кандидатом его системы ценностей мы можем  определить, какой тип корпоративной  культуры и взаимоотношений между  людьми является для него дополнительным мотивационным фактором.

Приведем примеры:

1. Опишите идеальную  команду. А теперь назовите (опишите)  ваше место в ней.

2. Что лучше: идеальный  исполнитель со среднем потенциалом или «звезда» с большими амбициями и непредсказуемыми поступками? Обоснуйте свое мнение. Кого из них вы взяли бы на работу?

3. Вы знаете, что  ваш коллега плохо говорит  о вас за глаза и это мешает  вашей карьере. Как вы поступите?

3. Психолингвистический  анализ. Еще одна возможность  подробнее рассмотреть мотивационные  факторы человека – это проанализировать  его речевые и мыслительные  особенности. Надо сказать, что основное преимущество данного метода состоит в том, что его можно использовать не только во время интервью, но и просто общаясь с человеком в повседневной жизни. Для понимания мотивации особенно важны несколько следующих факторов:

1) Стремление –  избегание.

      Стремление  – избегание проявляется в  частом употреблении отрицательных  частиц и приставок, слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание)  или позитивных формулировок (указывает  на стремление). Люди, у которых  преобладает избегание, как правило,  ориентированы на поиск ошибок  и/или негатива. Они весьма успешны  при осуществлении контролирующих  функций, склонны многократно  перепроверять и избегать рисков.

Говоря о подходах к мотивации, следует отметить несколько  важных факторов:

    ✓ людей стремления гораздо эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а так же установкой более высокой планки цели, для людей же избегания более действенными будут порицание или возможность избежать неприятностей

    ✓ для людей, у которых доминирует стремление, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема: они начинают избегать ситуаций, в которых не способны добиться успеха 

2) Тип референции

      Тип  референции указывает на соотношение  собственного и внешнего мнения  при принятии решений и в  самооценке человека. Внутренняя  референция в первую очередь  означает ориентированность на  собственное мнение, видение и  позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, общественное мнение. Смешанная референция – это сочетание и того, и другого. Различные типы референции лучше всего представить в виде шкалы, на которой мы обозначим тяготение человека к тому или иному типу. Для этого следует задать несколько вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема вопроса выглядит следующим образом: «Вы хорошо…/хороший…? Почему вы так считаете?». Здесь нужно помнить: