Совершенствование механизма разработки стратегий развития фирмы

Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды  для одной компании может быть угрозой, а для другой - благоприятной  возможностью. Постоянный мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании и концентрация на самых существенных, т.е. работа по приоритетам, позволяет увеличить прибыль.

Результаты SWОТ-анализа следует  использовать следующим образом. Проанализировав  выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния  на бизнес компании. Это можно сделать, например так: влияние всех положительных  факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается от одного до трех плюсов, а влияние  отрицательных - от одного до трех минусов  соответственно. Если влияние какого-то фактора получило оценку 'О', то это  значит, что сейчас влияние данного  фактора слишком слабое, чтобы  учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и 5- или 10-балльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала  будет использоваться, тем потом  будет сложнее выбирать и концентрироваться  на ключевых факторах.

 Во-вторых, факторы нужно проранжировать  по убыванию степени их влияния  на бизнес. В-третьих, нужно попытаться  понять, как можно усилить влияние  возможностей во внешней среде,  как избежать угроз, как более  эффективно использовать сильные  стороны компании и что делать  со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить  постоянно. Для российских компаний стандартной частотой мониторинга  факторов является квартал. Но здесь  необходимо обратить внимание на то, что  поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры - регламента стратегического анализа. Кроме  этого нужно постоянно следить  за резкими изменениями ситуации. SWОТ-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании сориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления.

Следует отметить, что в SWОТ-анализе  не должно быть очень много факторов. Там должны быть действительно самые  существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили  стратегический анализ в одной крупной  энергетической компании, то при сборе  информации пошли что называется снизу - вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и  не упустить существенно важную. Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге  общее количество факторов насчитывало  несколько сотен. Выделение из этого  общего числа факторов самых существенных проводилась сначала дирекцией  по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной  странице и содержащая обобщение  всей собранной информации (та самая 'верхушка айсберга'). После завершения этой работы компания сравнила результаты SWОТ-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что более чем на 90% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, т.е. насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой  находится компания. Получается, что  на практике не всегда более детальный  стратегический анализ дает более новую  качественную информацию. На будущее  компания решила действовать так. Они  постоянно вели мониторинг факторов с использованием делового экрана SWОТ-анализа  и при появлении новых существенно  важных факторов собирали заседание  стратегического комитета и принимали решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

2.2 PEST+М-анализ

В деловом экране SWОТ-анализа все  факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном  виде, в том смысле, что факторы  не разделяются на группы. Как уже  отмечалось выше, одной из целей SWОТ-анализа  является выделение факторов, существенно  влияющих на бизнес компании с целью  разработки стратегии компании. Следующим  логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является структуризация выделенных факторов, т.е. разбиение их на группы. Любая  классификация, естественно, должна иметь  цель. Формат SWОТ-анализа детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором  все факторы внешней среды  детализируются на 5 групп: политические, экономические, социальные, технологические  и факторы рыночного окружения. Эти 5 групп факторов сформировались, что называется, исторически. Если проследить развитие менеджмента в западных компаниях, то можно легко объяснить  такую структуризацию факторов внешней  среды:

политические (Р);

экономические (Е);

социальные (S);

технологические (Т);

факторы рыночного окружения (М).

Факторы внутренней среды (сильные  и слабые стороны) компании также  лучше структурировать на следующие  блоки:

направления деятельности (продукты и услуги) компании;

бизнес-функции компании;

функции менеджмента компании;

ресурсы компании.

Такая структуризация факторов позволяет  увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью.

Как показала практика, когда компания помимо SWОТ-анализа начинает использовать и PEST+М-анализ, то выясняется, что ряд  факторов забыли учесть. То есть после  того как перечислены факторы  в SWОТ-анализе и компания пытается их структуризировать , то может обнаружиться, что о чем-то просто забыли. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть факторы  из всех перечисленных выше пяти групп. В каждой группе это могут быть только благоприятные возможности  или наоборот угрозы, но все равно  факторы должны быть. Если хотя бы в  одной группе таких факторов внешней  среды не выделено, то это значит, что какой-то важный момент компания может упустить при разработке и  реализации своей стратегии.

2.3 Бостонская консалтинговая группа и  матрица Макензи.

При проведении стратегического анализа  одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут  за направления деятельности и как  они будут финансироваться, каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии  рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В  соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются  в координатах - привлекательность  рынка и конкурентный статус компании на этом рынке. Принципиальное отличие  этих двух методик заключается в  оценке привлекательности рынка  и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что оба эти  показателя можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности  рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке - доля рынка компании. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Данные матрицы предлагают следующий  набор стратегических решений:

'звезды' оберегать и укреплять;

по возможности избавляться  от 'собак', если нет веских причин для  того, чтобы их сохранить;

для 'дойных коров' необходим жесткий  контроль инвестиций и перераспределение  избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты  могут быть связаны и с 'дойными  коровами');

'дикие кошки' подлежат специальному  изучению, чтобы понять, смогут ли  они при определенных инвестициях  превратиться в 'звезды'.

Следует отметить, что еще лет  пять назад данный инструмент практически  был не пригоден для использования  в наших компаниях, так как  сами рынки еще только формировались  и соответственно получить какую-то более менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще  нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но по крайней мере у компаний уже  гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают.

Вот пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основными направлениями деятельности этой компании - стандартный набор из трех услуг: строительство, ремонт и содержание дорог. В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого говорит о емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке.На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был сокращен, соответственно сократились и рынки, на которых работала компания. Самый большой (по стоимости) по-прежнему был сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому фактически компании, работающие на этом рынке, получали не деньги, а недоимки в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. Директор компании в шутку говорил, что какая нам разница строить в длину или в высоту. На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый ДСК), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, при этом пока на нем не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно строила жилой дом, пока своими силами, поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела. В итоге было           принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся 'дойных коров'.

В завершение краткого обзора методик  стратегического анализа необходимо обратить внимание на еще один важный момент. Стратегический анализ в первую очередь должен быть направлен в практическую плоскость, т.е. он проводится для того, чтобы разработать стратегию. Уже были приведены примеры, когда компании излишне увлекались стратегическим анализом и не переходили к этапу разработки стратегии. Но может быть и другая крайность. В одной компании, когда разрабатывали стратегию, решили отказаться от проведения стратегического анализа, сославшись на то, что им и так все понятно, т.е. они знают, какая должна быть стратегия компании. Они сейчас и так без всякого стратегического анализа выделят все проекты развития, которые нужно. Но потом они все равно пришли к тому, что все-таки необходимо провести стратегический анализ, т.е. им все равно пришлось пройтись несколько раз по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже отмечалось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

Выводы и предложения

Чрезвычайно интересно анализировать взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. Все время считалось, что организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. И это действительно так. Вопросы организации оказывают огромное влияние на разработку и осуществление стратегии. Словом, раньше полагалось, что самое главное в разработке и осуществлении стратегии заключается в понимании внешней обстановки, в учете того, как меняется структура отрасли и как развиваются конкурирующие компании и так далее. Но истинные проблемы далеко выходят за рамки внешней обстановки как таковой.

При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Существует целое множество внутренних факторов, которые мешают менеджерам разработать эффективную стратегию и сделать правильный выбор, от которого зависит любая стратегия.

В классическом подходе Альфреда Чандлера (Alfred Chandler), который гласил, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и так далее - словом, все то, что должно быть учреждено в этой организации. При этом всегда признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Однако, во многих компаниях наблюдается принципиально иная обратная зависимость, то есть все происходит наоборот. 

Развитие системы управления и  производства включает в себя многогранную деятельность, которая подходила  бы любой компании - то есть делать то же самое, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается  в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый  универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше.

Совершенствование системы управления, производства и стратегия не являются взаимоисключающими. Оба эти фактора  должны существовать. Совершенствование  системы управления и производства представляет собой довольно сложную  задачу. В этой сфере очень трудно сохранить преимущество, так как  конкуренты также пытаются это сделать. В основе реального преимущества лежат различия в стратегической позиции, подкрепленные соответствующей деятельностью. Когда эта разница становиться ясной, начинаешь понимать, что большинство из того, что делают менеджеры, лежит в сфере совершенствования системы управления и производства, в попытках найти хорошие и наилучшие универсальные способы конкурентной борьбы.

Многие факторы, связанные с  организационными вопросами, направлены против стратегии. Один из этих факторов - это границы восприятия (когнитивные  границы). Они относятся к тому, как менеджеры воспринимают конкурентную борьбу, и обозначают те пределы, с  которыми сталкиваются отдельные работники  и группы при решении сложных  проблем. Многие менеджеры не совсем адекватно понимают конкуренцию. Они  считают, что здесь главное - совершенствование  системы управления и производства, и полагают, что это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому  их интерес ограничивается поиском  лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они  и стремятся стать первыми. К  сожалению, такой образ мышления делает невозможным достижения такого преимущества, которое может долгое время сохраняться. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое  легко повторяемо конкурентами.

Подобное понимание конкуренции  складывалась частично благодаря литературе. Описывая "новую экономику", авторы заявляют, что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым  переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными, гибкими и уметь быстро приспосабливаться. Это, конечно, верно, но лишь частично. Подобная точка зрения приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Но подобная конкуренция  как раз сама приводит к оправданию вышеупомянутых предсказаний. Конкуренты начинают производить те же самые  товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить  преимущество. Покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, так  как другие параметры выбора между  тем или иным производителем отсутствуют. Это приводит к снижению цен в  отрасли. Таким образом, можно сделать  вывод, что то, как вы понимаете  конкуренцию, означает то, как вы думаете  о стратегии.

Учитывая, что против стратегии  действуют такие проблемы, как  вопросы восприятия, оценки, структуры  и стимулирования, компании, имеющие  хорошую стратегию, должны обладать рядом общих характеристик. Во главе  этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Такие люди также обладают необходимой  силой для того, чтобы преодолеть все упомянутые проблемы. Такие компании зачастую формируют свой штат из сотрудников, приходящих к ним на работу из других отраслей. Все эти идеи имеют большое  значение для роли и поведения  руководителей компаний, и я надеюсь  придать этим идеям дальнейшее развитие. Для обеспечения стратегического  простора необходимо также модифицировать системы оценки, структуру организаций  и систему стимулирования. Вся  дискуссия началась с того, что  была проведена различительная черта  между эффективностью производства и стратегией, а также с попытками  дать стратегии более точное, чем  раньше было, определение. Долгое время  к стратегии относились как к  высокому творчеству, к осуществлению же стратегии, наоборот, подходили как к будничной, скучной, но необходимой работе.