Совершенствование механизма разработки стратегий развития фирмы

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Цели разработки стратегии компании……………………………………..4

1.1 Количество стратегий необходимых для развития предприятия……….5

1.2 Когда надо приступать к разработке стратегии………………………….6

                        2.Традиционные методы разработки стратегий……………………………...9

                        2.1 SWOT мой зеркальце, скажи да всю правду доложи……………………10

2.2 PEST+М- анализ…………………………………………………………...13

                       2.3 Бостонская консалтинговая группа  и  матрица Макензи………………..14

Выводы и предложения……………………………………………………….18

Список использованной литературы…………………………………………22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического  управления заметно усилился, и это  не просто дань моде. В стратегическом менеджменте возникла объективная  необходимость. У большинства предприятий  уже появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более продуманной стратегии.

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно  обойтись. Причем это средство можно  использовать для того, чтобы сделать  свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать  стоимость компании. Но при этом многие столкнулись с тем, что  система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того, система  для поддержания требует больших  ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т.д.). Тем не менее ожидаемого эффекта компании не получают.

Для ответа на вопрос: 'Почему?' кто-то обращается к консультантам, кто-то пытается почерпнуть нужную информацию из книг, кто-то действует просто наугад. На практике бывает так, что компания, даже разработав стратегию, не может  ее реализовать. В чем же причины  того, что даже тщательно разработанная  стратегия компании на практике так  и остается не реализованной?

В данной работе, мы попытаемся найти  ответ и вести свои корректировки  в стратегии предприятий.

 

 

1.Цели разработки стратегии компании

 

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных  обязательствами, не имеет представления  о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое  завтра. Аналитики утверждают, что  без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который  просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что  конкуренты, разработавшие и реализующие  стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том  числе и в отношении своих  конкурентов), они целенаправленно  концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии  не ради престижа, а из страха проиграть  долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и  эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия  компании, кроме того, является базой  для объединения действий и решений  различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может  сформулировать бизнес-модель, которая  обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие [(Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005)].

Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования? Разработка стратегии — процесс творческий. Разрабатывать миссию, видение, модель бизнеса, стратегические альтернативы невозможно по пунктам инструкции. Как-то Г. Минцбергу напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как он пояснил эту мысль: «Я бы даже сказал, что стратегическое планирование — это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно “провозглашают” с вершины горы, как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна “вызреть”, а для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению»

Стратегическое планирование, как  правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или положениям, в  которых детально расписана деятельность подразделений по сбору информации о долгосрочных планах и представлению  их в координирующее разработку стратегии  подразделение (как правило, экономический  департамент), который «увязывает»  стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного понимания или  понимания топ-мненеджеров компании. Данный процесс в 

 

1.1 Количество стратегий необходимых для развития предприятия

В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия  в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками и  др.

В связи с этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или  может быть в компании? Автор считает, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и иные «стратегии» являются составляющими  элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании.

Для обоснования данного утверждения  предлагается рассмотреть, чем отличается термин «стратегия» от термина «план». Отличий можно указать много, но для раскрытия важно одно: в стратегии собственники и топ-менеджеры компании цели ее развития определяют самостоятельно, при разработке же планов цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом планирования. Сами плановики целей не придумывают. Они планируют мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. 

Отсюда можно сделать вывод  о том, что стратегия в компании может быть только одна. В противном  случае структурные подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют независимые  цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому функциональному  направлению. Затем собственники и  топ-менеджеры компании будут вынуждены  эти независимые функциональные «стратегии» увязывать (балансировать) между собой, то есть приводить в  соответствие с общей стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов между  направлениями и стратегическими  проектами, исходя из единой стратегии  компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятия  ресурсов компании и перевода их в  другие направления. А так как  каждое направление курирует один из руководителей, тут же возникнет  конфликт интересов между заместителями  генерального директора по поводу распределения  ресурсов по функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно собственникам и  топ-менеджерам компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее поставить задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

Итак, практический вывод: в компании должна быть одна стратегия ее развития, а так называемые функциональные стратегии должны разрабатываться как планы по реализации стратегических целей по функциональным направлениям деятельности компании.

 

 1.2 Когда надо приступать к разработке стратегии

                     На рисунке приведен жизненный цикл развития компании

 

Рисунок. Жизненный цикл корпорации  

 

Как правило, на I–IV этапах жизненного цикла организации стратегию  не разрабатывают. На I–II этапах по классификации  профессора менеджмента МакГилльского  университета Г. Минцберга  используется так называемая предпринимательская стратегия — стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию. На III–IV этапах жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над разработкой стратегии на V этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные — на VI–VIII этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться. На этапах VI–VIII, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т. д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден — кривая развития восстанавливается.

При этом, если нет конкурентов, то отсутствует потребность в разработке стратегии, поскольку единственная цель ее разработки — добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Смысл деловой стратегии (в этом ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по сравнению с конкурентами  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Традиционные методы разработки стратегий

   Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на самом деле здесь компании на практике сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, т.е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания себя гарантированно обеспечит необходимой информацией для разработки стратегии.

Если открыть книжки по стратегии, то там можно найти большое  многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены  для того, чтобы провести стандартный  стратегический анализ в различных  его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере в российской) используется буквально несколько  методик

К наиболее распространенным методикам  можно отнести следующие:

• SWОТ-анализ;
• PEST+М-анализ;
• анализ продуктового портфеля компании.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но с другой - ее не должны быть много. Помимо этого  также важен и временной фактор. Порой бывает на практике важнее принять, может быть, не совсем правильное и  отточенное решение сейчас, чем более  обоснованное и правильное завтра, так как либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное решение не спасает ситуацию.

2.1 SWOT мой зеркальце, скажи да всю правду доложи

Основная идея SWОТ-анализа заключается  в том, что при разработке стратегии  нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти  факторы рассматриваются в двух разрезах: внешние и внутренние; положительные и отрицательные.

Соответственно, когда речь идет о  факторах внешней среды, то среди  них выделяют благоприятные возможности  и угрозы для компании, т.е. факторы, существующие вне привязки к компании. Эти же факторы могут влиять и  на бизнес других компаний, в том  числе конкурентов. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные  и слабые стороны компании. Здесь  сразу нужно отметить, что сильные  и слабые стороны компании - это  понятие не абсолютное, а относительное, т.е. факторы внутренней среды преимущественно  анализируются в сравнении с  факторами внутренней среды компаний-конкурентов. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих  конкурентов. Компании иногда даже о  себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое  о конкурентах. Но тем не менее  при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные  и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней  среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для  другой - угрозой во внешней среде. Когда проводили стратегический SWОТ-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней  среды рассматривался и такой  фактор, как 'плохие колхозы'. Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться как угроза во внешней среде, но для данного предприятия это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент, а в такой ситуации ему это было невыгодно. А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы наоборот рассматривалось как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать.