Служба вищих керівників у США

2

План

Вступ

1. Система відбору персоналу в США

2. Система оплати і стимулювання праці

3. Система підготовки та підвищення кваліфікації персоналу

4. Служба вищих керівників у  США

Висновок

Список використаних джерел

2

Вступ

У процесі утворення та розвитку Сполучених Штатів Америки формувався американський стиль управління. Особливості цього стилю обумовлені такими факторами створення американського суспільства, як відсутність пережитків феодалізму, а також освоєння території і багатств країни енергійними і винахідливими іммігрантами. Тривалий час США залишалися «Меккою організації», куди приїжджали фахівці і творчі бригади, щоб не тільки на власні очі переконатися у цьому вмінні американських менеджерів, а й перейняти їх організаційно-управлінський досвід.

Науково-технічний прогрес призводить до глибоких змін методів праці, що, в свою чергу, вимагає нових форм організації та управління персоналом, спрямованих на підвищення ефективності використання людських ресурсів. Пошук відповідних мотиваторів, які б стимулювали цілеспрямовану поведінку індивідів, перетворюється на завдання першочергової ваги.

У різних країнах це завдання вирішується, виходячи з особливостей історичного, соціально-політичного, науково-технічного розвитку цих країн, психологічних, морально-етичних норм і стилів поведінки людей, а також їх виховання, традицій і звичаїв.

Аналіз американського стилю управління персоналом представляє особливий інтерес. По-перше, це та сфера менеджменту, де найбільш разюче проявляються відмінності американського стилю від досить широко відомого японського стилю. Вихідні передумови кадрової політики, як і конкретні методи її проведення на американських підприємствах, значно відрізняються від японських. По-друге, результати, отримані на американських підприємствах (наприклад, темпи зростання продуктивності праці), свідчать про те, що методи управління персоналом, що використовуються там, є досить ефективними. Саме ефективність привертає все більшу увагу зарубіжних дослідників, які, вивчаючи американські методи управління персоналом, розглядають можливість їх використання в своїх країнах.

        1. Система відбору персоналу в США

Кадрова політика в фірмах США зазвичай будується на більш-менш однакових принципах наступним чином:

1) Американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

2) Спільними критеріями за підбором кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. Враховуються також особисті характеристики працівників [5, с. 89].

Наприклад:

       - ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ: здатність працівника наполягати на тому, у що він вірить, виражати думку меншості, доводити до відома неприємні новини, розкривати проблеми, що вимагають уваги, визнавати відповідальність за свої помилки, охоче братися за важкі доручення і виконувати їх відповідно до зобов'язань.

      - ЧЕСНІСТЬ: відповідність працівника найвищим стандартам ділової етики; включає правдивість, принциповість, вірність взятим зобов'язанням, суб'єктивну переконаність у правоті справи, що проводиться, щирість перед іншими і перед самим собою відносно тих мотивів, якими людина керується, визнання і дотримання прав інших людей на те, що їм законно належить.

     - МАЙСТЕРНІСТЬ: працівник домагається результатів з вищою якістю, незважаючи ні на які перешкоди, активно працює над усуненням хронічних недоліків, використовуючи тренінг або інші засоби; такий працівник – активний прихильник постійного удосконалення, завжди шукає оптимальні шляхи рішення проблем [7, с. 51].

      - АДЕКВАТНЕ СПРИЙНЯТТЯ ЗМІН: працівник шукає в змінах нові можливості, а не протистоїть їм, передбачає зміни і активно готується до них, представляє нову інформацію і перспективи, стимулюючи нововведення і зміни.

     - МОТИВАЦІЯ: послідовно спонукує себе й інших до розширення кругозору і підвищенню вимог до себе [4, с. 58].

3) Керівні кадри в фірмі призначаються.

4) В американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів. Американські фахівці, як правило, професійні у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист буде робити кар'єру тільки в цій галузі. Це обмежує можливості просування за рівнями управління, що обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із однієї фірми в іншу.

5) В американських фірмах при прийомі на роботу потенційні кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок наймання працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками відповідно до  певних інструкцій, а також з діяльністю фірми в цілому та її організаційною культурою. Досвід показує, що для працівників (особливо порівняно молодих) термін пристосування до специфіки діяльності фірми й ознайомлення з особливостями її виробництва може досягати 12—18 місяців, навіть для фахівців високої кваліфікації, що одержали професійний ступінь магістра і мають стаж роботи [5, с. 90-91].

Річний період введення в посаду розглядається одночасно і як випробний термін по визначенню здатності кандидата обійняти запропоновану йому посаду. У цей період може бути ефективно здійснена також ротація працівника — надання йому можливості попрацювати по декілька місяців на посадах, суміжних з його майбутнім призначенням [ 2, с. 128].

У більшості американських фірм прийом на роботу відбувається наступним чином: спершу працівника ознайомлюють з описом запропонованих робочих функцій та прав, які він матиме. Підбір кадрів починається після того, як пропозиції по новій посаді затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатури працівників. Зазвичай він готує короткий список кандидатів, які підходять по своїй кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми.

Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми по найму. Кандидати, включені в список, звичайно проходять через серію інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на два-три рівні вверх), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник [8, с. 354].

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжується тривалою серією оціночних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, очевидне порушення порядку). Оцінка роботи кожного працівника у приватних та державних організаціях у США є центральним елементом усієї кадрової політики і  проводиться один чи два рази на рік. Вона використовується комплексно та служить для встановлення розміру оплати працівника, визначення його відповідності займаній посаді, виявлення недоліків в організації праці працівника, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу передбачає наявність чітко сформульованих критеріїв якості індивідуальної роботи.

Як правило, для оцінки формується відповідний колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва фірми, представники кадрової служби, безпосередні начальники оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної групи, що й оцінювані працівники.

Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків в роботі і шляхів їх ліквідації, а в разі потреби попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи     [ 4, с. 86].

Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник, що знаходиться на два-три рівні вище від безпосереднього начальника. Якщо людина, що звільняється, є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки відповідно до трудової угоди. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації, так і робітники [3, с. 72-73].

2. Система оплати і стимулювання праці

У США система оплати праці передбачає наступне:

1) робочі отримують погодинну оплату, що пов'язано з високим рівнем механізації праці, де виробництво власне робітника незначне;

2) мінімальна оплата праці (як і погодинні ставки) регулюється законом;

3) при визначенні середнього рівня оплати фірми стежать, щоб вона не була нижчою, ніж в інших фірм в даному географічному районі;

4) абсолютні розміри заробітку залежать від кваліфікації працівника і вартості проживання у даній місцевості;

5) підвищення заробітку зазвичай проводиться щорічно для всіх працівників, чия робота оцінюється позитивно. Атестація працівників проводиться щорічно. Оцінку роботи робить керівник з урахуванням відомостей, що подаються безпосереднім начальником;

6) розміри заробітків інженерно-технічних працівників і керівництва не оголошуються. Вони встановлюються на основі індивідуальної угоди між адміністрацією та відповідним працівником;

7) премії виплачуються зазвичай лише вищому керівництву фірми.

Заохочення здійснюється шляхом матеріального стимулювання і просування щаблями ієрархії. Просування по службі безпосередньо пов'язане з підвищенням кваліфікації через систему навчання.

Система оплати праці в США побудована таким чином, що фіксована зарплата може тільки зростати і практично ніколи не зменшується [5, с. 187].

Основні види додаткової оплати праці в США:

1) премії управлінському персоналу;

2) компенсаційні виплати при виході у відставку;

3) спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;

4) доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи;

5) оплата без погодинних ставок;

6) продаж працівникам компаній акцій та ін..

Премії керівництву фірми залежать від того, як вимірюються фінансові результати діяльності фірми. Зазвичай це досягнення короткострокових (квартальних або річних) результатів, які не враховують усіх факторів, що впливають на ефективність діяльності компанії.

Успіх керівника зазвичай оцінюється з точки зору фінансових результатів, а не результатів виробничої діяльності.

За деякими оцінками, в 30% американських корпорацій, що входять у першу тисячу найбільших фірм США, встановлено спеціальні привілеї в оплаті праці працівників вищого рівня управління.

Вважається, що вищий управлінський персонал США має значно вищі доходи, ніж в інших країнах, у порівнянні з працівниками. Якщо співвідношення між заробітною платою Президента та некваліфікованого робітника в США становить 20:1 (в автомобільній промисловості 36:1), то в Японії – 8:1 [8, с. 246-247].

Гнучкі системи оплати праці ґрунтуються на участі працівників у отриманні прибутків фірми або в розподілі доходів.

Використовуються різні програми участі працівників у прибутках, зокрема, для освіти пенсійних фондів; оплати праці менеджерів; для разових преміальних виплат за підсумками року, величина яких залежить від обсягу отриманого фірмою прибутку.

Система розподілу доходів передбачає створення певного механізму розподілу додаткових доходів, одержаних у результаті зростання продуктивності праці в тому підрозділі, де робітник працює. При цій системі преміальні виплати залежать від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи.

Преміальні виплати отримує кожен працівник, але їх рівень залежить від результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому він працює (завод, виробниче відділення, цех). При такій системі існує тісний взаємозв'язок між результатами роботи і величиною премії в кожного працівника [1, с. 234].

Виходячи з висновків соціальних психологів, ряд фірм при складанні п'ятилітніх планів кадрової роботи поділяє керівників і фахівців на три категорії:

1) працівники, що досягнули відмінних результатів праці за рік та проявили високий потенціал до просування (для цієї категорії повинно здійснюватися заохочення не рідше одного разу в півтора року);

2) працівники, які володіють відмінним рівнем по одному з двох названих параметрів і задовільним рівнем по іншому (заохочення — один раз у три роки);

3) працівники, які володіють задовільним рівнем по обох названих параметрах (заохочення – один раз у п'ять років).

У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його "цінності для фірми" по п'ятибальній системі:

5 - відхід був би непоправною втратою для фірми,

4 - працівника дуже важко замінити,

3 - працівника можна замінити,

2 - відхід працівника істотно не відіб'ється на результатах діяльності фірми,