Скрытое управление и манипулирование

Манипуляция «Подумайте о своем будущем». Дирек­тор научно-исследовательского института всякий раз после поездок в Москву в министерство предупреждал руководителей на планерке: «Надо еще раз вернуться к структуре института» - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне на­прягались: ведь в измененной структуре их могло и не ока­заться.

Цель манипуляции - держать руководителей под­разделений в состоянии максимальной зависимости от воли директора. После таких планерок они станови­лись более покладистыми и уступчивыми, выполняли все требования дирекции.

Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и работы вообще. Приманки - сообщения о на­строениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция «Уход от ответа». Подчиненный при­ходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособ­ности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного - журить за действительные и мнимые не­дочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышен­ные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и прихо­дите».

Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчи­вость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.

Другие приемы скрытого воздействия. Встречаются ру­ководители, администраторы, чиновники, которые при­ем посетителей обставляют манипулятивным образом.

Некоторые ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже лишь поэтому ощущает малозначимость и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать расположение и доброжелательность к человеку, выходят из-за сто­ла, садятся рядом, угощают чаем или кофе и т.п.

Есть и более изощренные методы скрытого воздей­ствия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, «идущие сверху вниз», воспринимаются как более значительные (мишень воздействия).

3.3 Скрытое управление и манипулирование руководителем

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные руководителями. Цели у них почти совпадают.

Однако есть две существенные особенности:

1) скрытое управление - это, по существу, един­ственный для подчиненных способ управлять руково­дителями (исключение - забастовка, но это крайняя степень неповиновения, принимающего коллективный характер; в подобных случаях победа над администра­цией не гарантирована);

2) «управляя» своим начальником, действовать под­чиненному приходится весьма осторожно: осознание руководителем, что им управляют, может дорого обой­тись подчиненному.

Скрытое управление руководителем может иметь следующие направления:

• нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток куль­туры);

• достижение личных выгод для инициатора воз­действия не в ущерб работе и руководителю;

• получение личной выгоды в ущерб работе, колле­гам, руководителю (данный случай можно вполне расценивать как манипуляцию).

Существует множество способов манипуляции. Ниже на конкретных примерах рассматриваются некоторые из них.

Манипуляция «Обезьяна на шее». Подчиненный обра­щается к руководителю: «Вы поручили мне достать ав­токран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали! Я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай, скажу».

Но чаще всего одним звонком тут не обойдешься: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос»,- говорит руководитель.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет шефа с видом покорности и просительным тоном ин­тересуется: «Ну как, решили?». Занятый текучкой руко­водитель машет рукой: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т.д.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называют «обезьяной на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» переско­чила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции являет­ся тщеславие руководителя, приманкой - кажущаяся легкость исполнения.

Существует несколько способов защиты от манипуляции «Обезья­на на шее».

Пассивная защита: руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но нет на это времени.

«Точки над I»: «Работа поручена вам. Вот и испол­няйте.»

Контрманипуляция: «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарпла­ту... Не хотите? Тогда идите и работайте».

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться». Неко­торые работники любят заходить за этим к руководству.

Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. Н даже за его исполнение, поскольку, если дело провалено, есть возможность списать это на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнениям можно испортить самую хорошую идею.)

Возможные те же способы защиты, как  в предыдущем примере.

Пассивная защита: руководитель запрещает прихо­дить к нему кому-либо «посоветоваться», не имея собственных предложений. Это лучший в данном случае способ защиты, поскольку не содержит конфликтоге­нов и делает ненужными другие приемы защиты.

«Точки над i»: «Вам решать - вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас - своя», - отвечает руководитель.

Контрманипуляция: «Скажите, уважаемый (имя и отчество), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас ре­шения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о ... Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения знаете? Кто примет решение за меня? Вы? Я что, должен решать ваши проблемы? А кто решит мои, наши ?» и т.п.

Манипуляция «Меня рвут на части». Работник охот­но берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-либо конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалили».

Интересно отметить, что некоторые поступают так не впол­не осознанно, искренне полагая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская». Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы можно было сослаться на то, что им не руководят, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.п.

Манипуляция «Дитя на работе». Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бес­толковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать при­дется. Этим людям выгодно слыть дураками и вызывать сочувствие.

В случае трех последних манипуляций защита осу­ществляется по одинаковым схемам.

Пассивная защита: главное - не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воз­действия манипуляторы используют здесь недостаточ­ный контроль за загрузкой работников, степенью их ответственности, отсутствие системы работы с кад­рами.

Введение объективных критериев оценки продуктив­ности труда сотрудников и гласная оценка эффектив­ности работы каждого - лучшая защита от манипуля­ций, подобных рассмотренным. Тут необходимы четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изме­нения производственной ситуации.

Чем дольше манипуляторам доводится пользовать­ся плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную ими привилегию и бездельни­чать. Поэтому способы активной защиты могут оказать­ся, тем эффективнее, чем раньше они будут приведены в действие.

«Точки над i»: выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника; неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу, другому - намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает его хитрости и примет соответствующие меры, третьего - наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также ме­ханику манипуляций.

Контрманипyляции против закоренелых манипулято­ров: 1) довести до сведения других членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье, как за полноценный труд; можно примерно наказать его, что вызовет одобрение коллег; 2) инициировать слухи о возможном сокращении штатов, что заставит каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации, а заодно деятельность коллег.

Мишенью воздействия во всех трех последних мани­пуляциях является нечеткое распределение обязанно­стей и ответственности. Приманкой - желание и руководства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с мани­пулятором.

Манипуляция «Получить подпись руководителя». Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, ее не подпишет. Чтобы все-таки по­лучить подпись, иногда действуют так.

Заходят в кабинет с беззаботным видом и сообщают какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивают документ: «Вот, подпишите, пожалуйста.» - «Что это?» - «Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.» Начальник пытается прочесть, но посетитель отвле­кает его рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции - взвалить ответственность на руководителя. Случись что - отвечать тому, чья под­пись на документе.

Мишенью здесь является наша психологическая осо­бенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Приманка - интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Манипуляция «Через голову начальника». Вышестоя­щий руководитель нередко дает поручение работнику че­рез голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоя­щего.

Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, неприятно слышать отказ подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится вы­полнять техническую работу за подчиненного. Не мень­ше беспокоит и то, всегда ли подчиненный действи­тельно занят работой для вышестоящего или просто прикрывается этим. Несколько раз он не застает подчиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.

Пассивная защита здесь бесполезна, ибо, как раз из­-за отведенной ему пассивной роли наш начальник и страдает.

Контрманипуляция невозможна, так как она явля­ется конфликтогеном, а ссориться с вышестоящим ­себе дороже.

Остается «расставить точки над i»: сказать вышестоящему руководителю, в какое положение тот его по­ставил, и попросить задания поручать только ему са­мому или через него (как и положено по деловой этике). От такого порядка действий никто не пострадает, а нижестоящий вернет статус начальника, контролиру­ющего работу подчиненных.

Мишенью воздействия здесь является склонность вышестоящего руководителя к нарушению правил де­ловой этики. А приманкой - «удобство» прямого обра­щения к непосредственному исполнителю.

Эта манипуляция интересна тем, что использует определенный непрофессионализм вышестоящего руководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой является третье лицо - непосредственный начальник.

Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять со­здавшимся положением, то вел бы себя иначе. На­пример, своевременно проинформировал бы непо­средственного начальника о полученных заданиях, согласовал бы с ним график работы и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпри­нимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему начальнику, то мани­пулятор - он сам.

Манипуляция «Мелкие услуги». Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть; привезти из ко­мандировки, из отпуска небольшой презент, в день его рож­дения или другой праздник поздравить его прочувство­ваннее, чем другие, или сделать лучший подарок, занять для него очередь и т.д. и т.п.

Все это подается как проявление искреннего уваже­ния. При систематическом повторении у руководителя появляется ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, не­навязчиво. И долг этот обычно возвращается повыше­нием по службе и/или оклада, премиями, престиж­ными командировками и т.п.

Манипуляция «А вы слышали?». Начало рабочего дня. Вбегает опоздавшая Н. и с поро­га («Вы еще не слышали ...») начинает возбужденно рас­сказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги бурно обсуждают принесенную новость. Начальник тоже среди обсуждающих: как местный депу­тат, он не может остаться равнодушным. Сама: же Н. вскоре перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна - отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него.