Скрытое управление и манипулирование

Расставьте «точки над i». Решившись на активную защиту, лучше сказать прямо, что вас беспокоит в предло­жении партнера.

Например, при попытке провести манипуляцию «Необязательный должник» сказать, что нет 100% гарантии своевременного возврата кредита и вас это не устраивает. Что бы потом ни говорил несостояв­шийся заемщик, Психологическое преимущество пе­решло к его собеседнику.

Помогают расставить точки над i уточняющие во­просы. Блестящий пример этого дал академик Н.И. Вавилов в бытность его президентом Академии наук. К нему пришел посетитель с предложением издавать журнал, каких нет даже в США. «Вы уверены, что та­ких нет в Америке?» - уточнил Вавилов у посетителя. «Уверен», - ответил тот. «Ну, тогда и нам не надо», - резюмировал президент.

Контрманипуляция. Смысл контрманипуляции - ­сделать вид, что не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее словами или действием, ставящими манипулятора в проигрышное положение, показав, таким образом, кто в действительности владеет ситуацией.

Блестящий пример контрманипуляции можно найти у Шекспира. Сценка из «Гамлета»: принц разговаривает с придвор­ным Гильденстерном, следящим за Гамлетом. Просит его сыграть на флейте.. Тот отказывается - «Не умею». Гам­лет: «На мне вы готовы играть ... или, по-вашему, на мне легче играть, чем на дудке?» Осведомитель короля вынуж­ден с позором удалиться.

Здесь контрманипуляция завершилась эффектным вопросом, поставившим незадачливого манипулятора в постыдное положение.

Одной из разновидностей контрманипуляций яв­ляется доведение предлагаемого манипулятором до аб­сурда.

Блестящую контрманипуляцию провел выдающийся бактериолог Луи Пастер. Он исследовал культуру бактерии оспы. В этот мо­мент появился незнакомец и представился секундантом, одного вельможи, которому показалось, будто ученый ос­корбил его. И теперь требует удовлетворения. Пастер ответил: «Раз меня вызывают, я имею право выбрать оружие. Вот две колбы: в одной - бактерии оспы, в дру­гой - дистиллированная вода. Если приславший вас согласится выпить содержимое одной из них на выбор, я выпью из другой. Судьба нас рассудит». Дуэль не состоялась.

Контрманипуляцией может быть и ответная мани­пуляция пострадавшего, построенная по тому же прин­ципу с целью проучить манипулятора: «не рой яму другому - сам в нее попадешь…»

29

3. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ В СЛУЖЕБНЫХ ОТНОШЕНИЯХ

В связи с ростом самосознания и уровня образования работников уже не «срабатывают», как раньше, грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление, принуждение. Более мягкие методы, в частности скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию по­зволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководите­лю, а нередко и превосходить. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинте­ресованы в более мягких методах управления, щадя­щих самолюбие человека. Скрытое управление, если это не манипуляция, для всех предпочтительнее, чем прямое принуждение.

В служебной обстановке скрытое управление может преследовать следующие цели:

             сделать другого орудием исполнения своих замыс­лов;

             переложить на другого часть своей работы;

             уйти от ответственности, переложив ее на другого (других);

             самоутвердиться (в том числе и за счет другого);

             разрешить свои психологические проблемы, в том числе и внутриличностные конфликты;

             придать формату взаимоотношений тот или иной вид (например, степень доверительности и т.п.) при сохранении необходимой дистанции;

             получить выигрыш в комфортности своего поло­жения.

Подобные задачи могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными. Однако есть и специфические задачи, обусловленные различным служебным положением руководителей и подчиненных.

3.1 Скрытое управление подчиненными

Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и жела­ниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными), направить личностные мотивации в нужное русло - на достижение общей цели.

При грамотном использовании руководителем скрытого управления он лишь выигрывает в глазах подчиненных. Кроме того, все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Скрытое управление подчиненными может протекать по одной из ниже описанных моделей.

Поручение трудного задания. Нередко возникает по­требность поручить подчиненному задание, выполне­ние которого не входит в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротив­ление подчиненного несколькими способами:

      поблаж­ками незадолго до того, как дать поручение;

      обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;

      бро­сить ему вызов, если имеют дело с честолюбивым под­чиненным.

Управление строптивым подчиненным. Такие ситу­ации наблюдаются довольно часто.

Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции подчиненного, его желание доказать свою исключительность, а также особенно­сти темперамента и характера адресата.

Возьмем, для примера ситуацию, когда начальник говорит своему честолюбивому заместите­лю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совер­шенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?». Че­столюбивый И.И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначать начальником, а не нынешнего, заявляет: «Это задание выполнимо». - «Теоретически, ко­нечно, да, но практически – нет». - «Я знаю, как это сделать». - «Вы шутите?» - «Не шучу». - «И как же?» - «Вы увидите, я это сделаю!» - «Фантастика!» - «Че­рез три дня принесу вам результат!» - «Вот спасибо! Груз с души сняли!»

В итоге задание наверняка будет выполнено. Мишенью воздействия в данном случае выступает честолюбие заместителя, приманка – любовь пере­чить.

Метод желаемых ситуаций. Установлено, что наи­лучшим образом работник исполняет то, что он счи­тает нужным, а не то, что велит начальство (по мне­нию многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимальный ход действий в данной ситуации, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвеча­ющему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руко­водитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры ру­ководства, знания психологии, мотивации подчинен­ных. Это высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и вполне самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, - наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой включается в работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе с тем, «завалить» дело, спланированное са­мим, - значит расписаться в своей несостоятельности. К выполнению своих решений подходят намного от­ветственней, чем к выполнению решений руководства.

Дети как стимул дисциплины. Следующий пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: исполняются более качественно те распоряжения, кото­рые учитывают личные интересы подчиненных.

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего – в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и совещание затягивалось. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерки он перенесет на конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы за­брать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его за­плаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что «мам его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель присчитал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия               на нарушителей.              

Управление нерадивым подчиненным. Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Суть метода – задание цепочки вопросов, позволяющих приве­сти собеседника к нужному решению.

Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. В подобной ситуации возможен, например, такой вариант диалога.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…» - «Да, был.» - «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?» - «Да, а что?» - «Этот пункт; прямо адресован вам: нужно сделать … » (далее дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руко­водитель), но сказать «нет», он не решится, дабы «со­хранить лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях может понадобиться боль­шее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

3.2 Манипулирование подчиненными

Манипуляция – это частный слу­чай скрытого управления, отличающийся тем, что она, совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный, пси­хологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоря­жаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это от­ношение к подчиненному может проявляться в раз­личных формах: в подавлении или прямом доминиро­вании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом, утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое по­пирание достоинства людей. Защититься от принуж­дения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку противостояние здесь в ос­новном завуалированное при явном психологическом превосходстве манипулятора. При манипуляции вне­шний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому ее намного труднее распознать и труднее раз­решить конфликт, поскольку борьба с другим ослож­няется борьбой с самим собой.

Поэтому есть этическое ограничение на использова­ние манипуляции: она становится сугубо аморальной, когда а) используется в личных целях руководителя, б) насилие над личностью превышает уровень, кото­рый диктуется спецификой деятельности.

Существует множество моделей манипуляции, некоторые из которых приведены ниже.

Манипуляция «Обещанного три года ждут» представляет собой почти театральное представление.

Представим следующую ситуацию: К руководителю на прием приходит рабочий с жало­бой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях с большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спек­такль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жил­ья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, про­никновенно просит рабочего потерпеть еще немного.

Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия:

1) стремление отложить решение вопроса;

2) повлиять на уступчивость адресата.

Вто­рое направление (основное по затрачиваемым усили­ям) в свою очередь может быть расчленено на ряд за­дач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить про­сителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что вопрос находится в стадии разрешения; в-четвертых, заставить просителя поверить, что вско­ре тот получит желанную квартиру.

Мишень воздействия - доверие адресата. Но по­скольку вначале оно отсутствовало, то и было воз­рождено с помощью «спектакля», разыгранного руководителем. Сам спектакль по­служил приманкой. В результате рабочий, пришедший как требователь, ушел как проситель: лишившись преимущества над нарушителем договора, он вынужден теперь подчиниться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляция «Заплатим потом». Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы выплатят потом. Работник знает, что «потом» может длиться и полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выби­рает потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-­таки оплачена.