Ситуационные подходы к эффективному лидерству

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2. Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона [1, с. 497]. 

  

     Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Оценка ситуаций делается им по всем аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая, ответы выводят менеджера, в конце концов, на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 2) [1, с. 496].

     Модель Врума – Йеттона содержит четкое изложение того, что ожидается от руководства: качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации и отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Вся концепция направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности я удовлетворенности подчиненных.

     Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства: концепция Фреда Фидлера позволяет не только определить наиболее оптимальный стиль взаимодействия руководителя с его сотрудниками, но и при необходимости – выбрать наилучшего руководителя из имеющихся претендентов, ориентируясь на его личные качества;  Модель Врума - Йеттона предлагает простой и практичный инструмент ситуационного принятия групповых решений; подход «путь-цель» Роберта Хауза и Теренса Митчелла рассматривает целый комплекс стилей управления, затрагивающих как индивидуальный уровень взаимодействия руководителей с сотрудниками, так и корпоративный уровень.

     В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 1)       По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херси и Бланшара — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Йеттон рассматривают эффективность решения и общую эффективность.  

 

Таблица 1. Сравнение моделей ситуационного лидерства [2, с. 247]. 
 

Глава 3. Применение ситуационного подхода к управлению

    3.1. Применение моделей ситуационного подхода в управлении компании ОАО «Московская аптека» 

     Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

   Методологию ситуационного подхода можно  объяснить как четырехшаговый процесс.

   Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые  доказали свою эффективность.

   Во-вторых, руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

   В-третьих, руководитель должен уметь правильно  интерпретировать ситуацию.

   В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать  конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

   В качестве примера рассмотрим применение некоторых концепций ситуационного подхода в управлении компанией ОАО «Московская аптека».

   Ситуационная  модель Фидлера. Отношения между коллективом и руководителем хорошие, доверительные. Работники уверены в поддержке руководителя и стремятся наиболее успешно выполнить поставленные задачи.

   В ситуации на предприятии ОАО «Московская  аптека» эффективен стиль руководства  ориентированный на задачу, так как  исполнители уже лояльны к  руководителю (ситуации 1 и 3 ситуационной модели Фидлера). Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а повседневные задачи на предприятии имеют рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

   Подход  «путь-цель» Хауза - Митчелла. В работе руководителя ОАО «Московская аптека»  сочетаются два стиля:

   Директивный – по отношению к аптечному  персоналу (фармацевты), квалификация которых не очень высока и готовность к работе нуждается в постоянном стимулировании. Руководитель выдает четкие должностные инструкции, охватывающие все аспекты ежедневного труда.

   Участвующий – с руководителями структурных  подразделений и административными  работниками. Эти люди имеют высокую квалификацию и их уровень готовности можно оценить как умеренный. Они участвуют в принятии решений.

   Модель  принятия решений  Врума – Йеттона. В большинстве случаев руководитель излагает проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения. Затем вместе с ними находит и оценивает альтернативы и пытается достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется консультативный стиль руководства [5].

   Вывод: Руководитель ОАО «Московская аптека»  ярче отражает в своем поведении  демократический стиль руководства, ориентированный на человека. Но благодаря своим личным характеристикам (образование, интеллект и т.д.) он умело применяет разнообразные стили руководства, наиболее подходящие для конкретной ситуации. 

    3.2. Применение моделей ситуационного подхода в управлении компании «Макдональдс» 

     Рассмотрим применение нескольких  моделей ситуационного подхода  в работе руководителей компании  «Макдональдс».

   Ситуационная  модель Фидлера. Руководство корпорации «Макдональдс» так спроектировало процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того чтобы метод «МакДональдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять всю предписанную технологию. «МакДональдс» специально нанимает молодых неопытных людей, так как они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия – такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями и т. д.

   Итак, на данном предприятии руководитель имеет большие полномочия, задача структурирована. Так как состав подчиненных постоянно меняется, обновляется, то руководителю необходимо уделять внимание налаживанию отношений с персоналом, установлению благоприятного для работы климата в коллективе, чтобы процесс обучения сотрудника и осознания им специфики работы проходил максимально быстро. Наиболее эффективен стиль, ориентированный на человеческие отношения (ситуация 5 модели Фидлера).

   Подход  «путь-цель» Хауза - Митчелла. В работе менеджеров компании «Макдональдс»  сочетаются два стиля руководства:

   Директивный – регулярные указания к работе, четкие должностные инструкции, постоянный контроль. Применение данного стиля связано как с высоким уровнем текучести кадров на предприятии, так и со спецификой работы (подготовка универсальных работников, занимающихся сразу несколькими видами деятельности: прием заказов, обслуживание посетителей, приготовление, фасовка, работа с кассой).

   Поддерживающий. Применения этого стиля тоже связано  с постоянным обновлением персонала, а также с крайне молодым возрастом  сотрудников компании (на работу в  «Макдональдс» принимают с шестнадцати лет). На предприятии действует система поощрений отличившихся сотрудников: вручение дипломов «Лучший работник месяца» и «Лучший работник года» (нематериальное поощрение), система бонусов и бесплатных обедов.

   Теория  жизненного цикла Херси и Бланшара. На предприятии применяются все стили данной концепции, за исключением, пожалуй, только третьей. Руководитель четко ставит цель и задачи для подчиненных. Большая степень конкретики и четкости в постановке данных вопросов, а так же объяснении средств их достижения на первых этапах работы. Так же первое время высок уровень контроля, должностных указаний, вводится система хронокарт (карт учета рабочего времени) [6].

   Проанализировав всю вышеуказанную информацию, можно  сделать вывод, что «Макдональдс»  является крупной организацией, с постоянно обновляющимся персоналом, где от каждого работника требуется четкое выполнение своих функций, компанией со специфичной манерой профессионального общения и труда работников. Эффективное управление данной компанией включает применение разнообразных стилей лидерства, гибких и адаптивных методов руководства.