Система принятия управленческих решений в современной организации

 

Форма юридического лица компании – Общество с ограниченной ответственностью – предполагает, что руководящая должность принадлежит директору – одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

• распоряжение имуществом фирмы,
• устанавливает штатное расписание,
• открывает расчетные и иные счета,
• издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,
• определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,
• нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,
• подписывает договора с партнерами.

Штат компании составляет около 100 человек, из которых 22 относятся к  аппарату управления, остальной персонал занят на производстве.

Решения, принимаемые членами руководящего состава Компании, в зависимости от их функциональных обязанностей.

Финансовый директор:

• Принятие решений, касающихся управления денежных потоков.
• Принятие решений, касающихся рентабельности предприятия.

Коммерческий директор:

• Формирование ценовой политики и приятие решений относительно отступлений от нее, в зависимости от предложений клиентов, возможностей Компании и общей ситуации на масложировом рынке.
• Принятие решений, касающихся вопросов отдела закупа.
• Принятие решений, касающихся продвижения продукции фирмы.
• Производственный директор:
• Принятие решений, касающихся процесса производства.
• Регулирование мощности завода в зависимости от необходимого объема производства продукции.
• Принятие решений, касающихся качества производимого товара на основании лабораторных исследований.

Из этого видно, что никто из членов руководящего состава не занимается решением вопросов связанных с управлением персонала, координированием организационной деятельности, порядком исполнения должностных инструкций. Поскольку ни одно глобальное решение не будет грамотно принято и тем более реализовано пока не будет организован порядок деятельности персонала, то необходимо рационализировать организационную структуру ООО «Диво».

 

 

2.2 Исследование системы принятия  решений в ООО «Диво»

Исследование системы принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1) анализ сбора информации;

2) анализ принятия решения;

3) анализ реализации решений;

4) анализ контроля.

Для проведения исследования будем  использовать данные опыта компании в 2009г..

Информационное обеспечение в  ООО «Диво» начинается с определения  того, какой именно области касается данная проблема:

1) Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры фирмы, корпоративных мероприятий, отношений в коллективе применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, учитывается уровень взаимосвязи между различными структурами предприятия, личные отношения между сотрудниками.

2) Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования оборудования или его модернизации используется информация, поступающая из отдела закупа, информации полученной в результате посещения выставок, посвященных этой теме, опыта сотрудников руководящего состава этого подразделения фирмы. Вопросы, связанные с закупом сырьевых материалов информацию подает менеджер по закупу, которую получает из предложений поступающих от партнеров, анализ рынка предложений сырьевых материалов и на основе данных НТП в этой области.

3) Для решения вопросов, касающихся сбыта информация поступает от отдела сбыта, которую менеджеры получают из, анализа рынка на основе информации о предложениях компаний-конкурентов и предложений от клиентов.

4) Для решения вопросов связанных с логистикой продукции используются данные всех отделов организации (закуп – сколько придет сырья, производство-мощность завода на данный период – количество готовой продукции, сбыт-объем заказов, необходимые сроки поставки и место доставки).

Принятие управленческого решения  зависит от выбора его метода. В  первую очередь выбор метода принятия решения зависит от лица, принимающего решение (далее по тексту – ЛПР). Здесь играет психологический фактор, т.е. что хочет получить ЛПР в конечном результате. Рассмотрим возможности применения каждого из описанных ранее методов.

Неформальный (решения применяются, когда высока степень неопределенности и риска в задаче, тогда решение  может быть принято на основе интуиции и субъективного мнения ЛПР). Вопросы, решаемые неформальным методом в ООО «Диво»:

• связанные с форс-мажором (например, при изменении в составе конкурентов менеджер отдела сбыта на основе своего опыта может спрогнозировать поведение остальных конкурентов);
• связанные с изменением в работе с имеющимися клиентами или определения условий для новых партнеров;
• связанные с личными отношениями между сотрудниками;
• решение, которые зависят от личного опыта сотрудников (в основном это производственное подразделение);
• оперативные решения, требующие мгновенной реакции на возникшую проблему.

Коллективный (вопросы, решение которых  предполагает изучение мнения нескольких лиц). Вопросы, решаемые коллективным методом:

• касающиеся определения дальнейшей стратегии компании (дальнейшее развитие или поддержание существующего положения);
• связанные с изменением направления деятельности (добавление в свой ассортимент новых продуктов, либо координальная смена деятельности, либо прекращение деятельности или ее приостановление в результате возникших причин);
• касающиеся изменений в работе персонала, штатного расписания, корпоративных мероприятий (изменение должностных инструкции сотрудников Компании, введение в штат дополнительных единиц либо их сокращение, направление сотрудников на тренинги и семинары, организация праздников).

Количественный (В их основе лежит  научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений на основе конкретных цифр и расчетов). Вопросы, решаемые количественным методом:

• Экономические показатели (расчет прибыльности обсуждаемого проекта, расчет величины издержек при реализации новых программ, определение срока окупаемости крупных вложений);
• Технические показатели (мощность завода в зависимости от изменения его технических характеристик, качество конечного продукта);
• Социальные показатели (проф. пригодность, стрессоустойчивость персонала, эффективность деятельности всех сотрудников в целом и каждого по отдельности на основе конкретных результатов).

Количественный метод позволяет  определить количественные показатели вариантов, тогда как любой метод обязательно должен быть сопряжен не только с прямым выбором наибольшего показателя, но и учитывать стратегию всей компании и возможности его реализации.

Анализ реализации решений. Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1) Путем составления конкретного плана, с указанием ответственных лиц – сотрудников организации, и сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном Компании, оформленные в приказном порядке. Это может быть план продаж на ближайший период, план движения денежных средств, план реализации закупа и внедрения нового оборудования, план проведения проверок какого-либо подразделения и др.

2) Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, работы по изготовлению упаковочных материалов, реализация рекламных проектов, доставка продукции в дальние регионы.

3) Самостоятельная реализация ЛПР. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого  решения в ООО «Диво» зависит  от способа его реализации.

В случае составления планов реализации может быть двух видов: постоянный и  периодический. Постоянный контроль необходим тогда, когда решение принято в условиях неопределенности или риска, чтобы иметь возможность оперативного внесения изменений в окончательный вариант принятого решения. В остальных случаях применяется периодический.

В случае делегирования полномочий – окончательный. Окончательный контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

На основе проведенного исследования системы принятия решений в коммерческой организации ООО «Диво» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 2

 SWOT-анализ принятия решений в ООО «Диво»

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие всех стадий процесса принятия решения		Закрепление исполнения решения за конкретным лицом
Обязательная обоснованность принимаемого решения		Возможность творческой реализации в процессе разработки альтернатив
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого  источника информации		Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие единого  метода принятия решения		Негативный социальный эффект
Отсутствие учета социально-психологического аспекта

Схема принятия любого решения едина, но главным моментом является метод. В зависимости от того кокой метод  был выбран для принятия решения, так и будут протекать все этапы.

 

2.3 Анализ методов принятия решений  в ООО «Диво»

Проанализируем описанные выше методы принятия решения на основе поставленной задачи.

Известно три основных метода принятия управленческого решения. Рассмотрим использование каждого. Поскольку продажи в компании идут по двум каналам сбыта и способы достижения этой цели различны, то для примера возьмем городской отдел сбыта.

Итак, первый метод это неформальный. Информацией для принятия решения  этим методом будет являться личный опыт сотрудников и интуиция. Менеджером городского отдела на основании ситуации в отделе продаж было предложено два варианта альтернативного решения поставленной задачи, не просчитывая результатов каждого.

1-ый вариант. Увеличение объемов продаж имеющимся клиентам, путем предоставления им дополнительных скидок.

2-ой вариант. Увеличение объемов  продаж за счет выхода на  розничный рынок. Однако дальнейший  выбор в пользу того или  иного варианта будет сопряжен  с риском возникновения убытков, если не рассчитать размер допустимой скидки в первом варианте, и не определить размер издержек по второму варианту. Тем более не возможны дальнейшие стадии принятия решения, если не определен вариант решения. Поэтому применение неформального метода в данной задаче будет нелогичным, т.к. этот метод не предполагает под собой никаких экономических показателей. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективный метод принятия решения. Применение коллективного метода предполагает, что в принятии решения необходимо будет задействовать определенный круг лиц, касающихся данной проблемы. Это будут: менеджеры отделов сбыта, менеджер по рекламе, начальник отдела продаж, коммерческий директор. При разработке этого решения потребуется информация о всевозможных методах увеличения продаж, которые применяются на данный момент, данные их эффективности. На совещании в процессе обсуждения было выработано следующие альтернативы:

1-ый вариант. Увеличение объемов  продаж имеющимся клиентам, путем  предоставления им дополнительных  скидок.

2-ой вариант. Увеличение объемов продаж за счет выхода на розничный рынок.

3-ий вариант. Увеличение объемов  продаж за счет проведения  рекламной кампании.

4-ый вариант. Увеличение объема  продаж за счет расширения  ассортимента.

Однако реализация только третьего варианта требует крупных финансовых вложений в условиях неопределенности конечного результата. Практически невозможно спрогнозировать рост спроса в данной ситуации и определить ответственного за результат.

Реализация четвертого варианта так  же должна основываться на материальных вложениях в разработку, производство и внедрения на рынок, что сопряжено с высокой долей риска неоправданности такого проекта или большими сроками возврата вложенного капитала.

Поэтому остается два варианта, как  и в случае применения неформального метода. При этом сделать выбор из двух вариантов без обоснования экономических показателей также невозможно, поэтому для решения этой задачи будем использовать количественный метод принятия управленческого решения.