Система принятия управленческих решений в современной организации

В простейшем случае при методе морфологического анализа составляется двумерная морфологическая карта: выбираются две важнейшие характеристики продукта, составляют по каждой из них список всевозможных форм воздействия или альтернатив, затем строят таблицу, осями которой являются эти списки. Клетки такой таблицы соответствуют вариантам решения исследуемой проблемы.

- методы ассоциаций и аналогий  предполагают активизацию в первую  очередь асоциального мышления  человека. К этим методам относится  метод фокальных объектов и  метод генерирования случайных ассоциаций. Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и поэтому называется фокальным. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод позволяет, например, быстро найти идеи новых необычных товаров, способов обслуживания в супермаркетах, способов управления;

- методы  контрольных вопросов применяются  для психологической активизации  творческого процесса [5]. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при «мозговой атаке»;

- методы  коллективного блокнота позволяет  сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения;

- синектика  – это комплексный метод стимулирования  творческой деятельности, использующий  приемы и принципы как «мозговой  атаки», так и метода аналогий и ассоциаций. Одна из важнейших частей синектической процедуры – выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает определение на доске, что имеет существенное психологическое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии;

в) методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этом этапе используют такие методы как:

- методы  многокритериальной оценки –  оценка и сравнение альтернатив  по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев;

- методы экспертной оценки. Построение  экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников;

- экспертные методы. Прогнозирование  на основании обобщения мнений  экспертов о развитии объекта  в будущем. Применяется при  прогнозировании объектов, которые  не поддаются математической формализации;

- фактографические методы. Прогнозирование  на основании фактической информации  о прошлом и настоящем развитии  объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения  факторов, обусловивших процесс  развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах;

- комбинированные методы. Прогнозирование  на основе экспертной и фактографической  информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления;

г) методы, применяемые на этапе  выбора, реализации решения и оценки результата [5]:

- функционально-стоимостной анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью;

- метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых;

- причинно-следственный анализ. Определение  иерархии причин и следствий  до той точки, в которой можно  предпринять действие, устраняющее  проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение,  располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте.

Большинство методов имеют универсальный  характер и могут применяться  на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Степень централизации и децентрализации управленческих решений

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения  тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. 
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитньгх ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Далее, задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры  организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает  преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

К другим факторам такого рода можно отнести: срочность, исторические традиции организации характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии, уровнем принятия важных решений; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности; и пр.[15]

Достоинства централизации полномочий состоят во-первых, и облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет  свою оборотную сторону: затрачивается  много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Необходимость децентрализации обусловлена  ограниченностью познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать  самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются  решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

Все стратегические решения высшее руководство предварительно согласует  с низовыми менеджерами, предоставляет  им свободу тактических действий.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

Глава 2. Анализ принятия решений в  процессе управления организацией Общество с ограниченной ответственностью «Диво»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Диво» - завод по производству подсолнечного  масла – основано в 2004г. Современное  оборудование, богатый опыт и профессионализм  позволяют выпускать продукцию, соответствующую европейским стандартам качества и экологии, которая отмечена многочисленными наградами. За шесть лет партнерами ТМ «Диво» стали более 200 российских компаний от Мурманска до Петропавловска-Комчатского и стран СНГ. Компания «Диво» продвигает на продукцию премиум-класса под торговой маркой «Диво»: рафинированное дезодорированное и нерафинированное масло. Стабильно высокое качество продукта, оперативное реагирование на предложения партнеров и общие рыночные тенденции позволяют компании планомерно расширять дилерскую сеть. Предметом деятельности компании, согласно уставным документам, является:

• Производство неочищенных растительных масел;
• Производство растительных рафинированных масел и жиров;
• Производство готовых к употреблению продуктов и заготовок для их приготовления;
• Прочая оптовая торговля;
• Проведение лабораторных исследований;
• Производство оборудования, не включенного в другие группировки для обработки веществ с использованием процессов, предусматривающих изменение температуры среды;
• Производство фасовочно-упаковочного и весо-измерительного оборудования.

В процессе своей деятельности ООО  «Диво» преследует следующие цели, которые можно разделить на долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные цели:

• создание имиджа компании, позволяющего занять лидирующие позиции на рынке производителей растительных масел;
• увеличение продаж за счет развития инфраструктуры на территории России и за ее пределами;
• расширение ассортимента номенклатуры.

Краткосрочные цели:

• совершенствование оборудования производства;
• повышение качества сотрудников компании.

Для достижения целей компании необходимо решить ряд задач, способствующих их достижению.

Таблица 1 Соответствие целей и задач ООО «Диво»

Цели	Задачи
Создание имиджа	Производство только высококачественных продуктов
	Выполнение взятых на себя обязательств
	Проведение различных  мероприятий по стимулированию работы партнеров и конечных потребителей
Увеличение объема продаж	Расширение клиентской базы
	Увеличение объема продаж отдельным клиентам путем предоставления более выгодных условий для сотрудничества
	Воздействие на конечного  потребителя путем проведения пром-акций  и активной рекламной кампании
	Введение новых позиций  на основании исследования спроса покупателей
Расширение ассортимента номенклатуры	Производство новых  товаров, сопутствующих масложировой отрасли под торговой маркой компании
Совершенствование оборудование производства	Постоянное поддержание  оборудования в рабочем состоянии, его диагностика и модернизация по мере необходимости и появлении  более уникальных разработок
Повышение качества работы сотрудников компании	Реализация программы  стимулирования и продвижения по карьерной «лестнице»
	Проведение корпоративных  мероприятий, способствующих сплочению  коллектива, т.е. «превращение» компании в семью.