Система мотивации и стимулирования эффективности труда персонала

tify">     Теперь  рассмотрим основные методы стимулирования эффективности труда государственных служащих через систему мероприятий по стимулированию повышения их профессионализма.

     1. Установление требований к уровню  образования.

     Повышение профессионализма служащих и эффективности служебной деятельности происходит через повышение «входных» требований к уровню профессиональной подготовки государственных гражданских служащих. В соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79 – ФЗ, к числу важнейших квалификационных требований к должностям гражданской службы большинства категорий входит наличие высшего профессионального образования.

     2. Использование технологий оценки  профессиональной компетенции.

     Для получения достоверных выводов  о профессиональной компетентности государственных гражданских служащих и их потенциале кадровые службы используют различные технологии оценки персонала: аттестации, квалификационные экзамены и конкурсы. Все эти мероприятия призваны укреплять связь между продвижением по службе и уровнем профессионализма.

     3. Формирование системы сопровождения карьеры.

     Система сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приёма на работу вплоть до увольнения также является важнейшим стимулирующим фактором профессионального развития. По мнению Ф.Герцберга, содержание труда и хорошие шансы продвижения по службе служат «мотиваторами» повышения эффективности деятельности персонала и делают работу более привлекательной.

     4.Разработка программ обогащения труда (используется за рубежом).

     К ним относятся:

     - постановка служащим новых, более сложных задач;

     - моделирование ситуаций, которые  требуют от них овладения новыми  знаниями, принятия самостоятельных инновационных решений;

     - изменение характера и содержания  труда чиновника.

     5. Стимулирование условий оплаты труда.

     Зарплата является важным материальным стимулом государственного служащего для надлежащего выполнения им своих обязанностей и для профессионально-квалификационного роста и продвижения, она должна напрямую зависеть от уровня образования чиновника, его квалификации. Денежное содержание служащего, в соответствии с Федеральным Законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» включает не только должностной оклад, но и многочисленные надбавки и доплаты, которые повышают уровень доходов, связывают их с результатами деятельности и уровнем квалификации служащего.

     6. Следование принципу стабильности  кадров государственной службы.

     Уверенность в завтрашнем дне позволяет государственному гражданскому служащему действовать  с расчётом не перспективу, сосредоточиться на совершенствовании уровня профессионализма и компетентности, что положительно скажется на результатах работы всей организации.

     7. Профессиональная подготовка (переподготовка) и повышение квалификации.

     В качестве форм и методов переподготовки и повышения квалификации могут быть курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.

     Прямое  назначение системы подготовки и  переподготовки кадров – обеспечить развитие кадрового потенциала служащих, его поддержание на необходимом  профессиональном уровне. Эффективность таких мероприятий становится выше, если государственный служащий видит прямую зависимость перспективы между своим профессиональным ростом и объёмом полученных и, что особенно важно, практически применяемых им в своей деятельности знаний.

     Все меры, приёмы и технологии по обеспечению профессионального развития государственных гражданских служащих должны применяться на практике не фрагментарно и время от времени, а действовать постоянно, системно как в отношении всего коллектива, так и его групп и каждого сотрудника.

     Таким образом, для повышения эффективности  государственной гражданской службы важно, чтобы служащие были мотивированы на получение максимально возможного результата. Мотивированный служащий лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации.

2.3 Зарубежный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала

 

     Переход экономической системы нашей  страны к рыночным отношениям произвёл изменения существующих систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала. При этом стоит отметить, что сложнее всего оказалось сформировать у работников предприятия новую систему стимулов труда. При этом, в процессе формирования систем стимулирования и мотивации были допущены ряд ошибок. Руководителя предприятий при изменении форм собственности организаций стали использовать преимущественно материальные стимулы эффективности труда при полном или существенном сужении методов нематериального стимулирования. Доминирующую роль в мотивации эффективности труда на предприятиях советского союза играли социально-психологические методы управления персоналом, а именно – формирование трудового коллектива и его развитие, социальная профилактика и социальная защита работников, установление моральных санкций и поощрений. В результате, многие работники бывших советских предприятий так и не смоги перестроить свою трудовую деятельность в соответствие с новыми условиями работы.

     Впоследствии  практика разработки систем стимулирования эффективности труда показала, что влияние материальных стимулов сильно переоценено, а нематериальных – недооценено. Руководители организаций стали восстанавливать систему социально-психологических методов управления персоналом.

     Параллельно с этим шёл процесс формирования трудового законодательства в РФ, одним из составляющих которого выступает  упорядочение и законодательное  оформление административных методов.

     Доктор  социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социологических исследований выявил следующие особенности мотивационной сферы российских работников³:

     1.Для  российских работников характерна аттрактивность (от лат. attractio – притяжение, влечение). Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличных ресурсов.

     2. Российский работник нерационален  и неиндивидуалистичен. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

     3. Россиян мотивируют чувство гордости за свое предприятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива. К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации относятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента.

     Таким образом, как мы можем заметить, особенности  мотивационной сферы работников российских предприятий лежат в  системе нематериальных мотивирующих факторов.

     На  сегодняшний день для повышения эффективности труда работников и специалистов современных российских организаций используются следующие мероприятия:

     - периодическая аттестация и оценка персонала;

     - информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;

     - конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;

     - четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

     - наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;

     - руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

     Стоит отметить, что современные системы  мотивации и стимулирования эффективности  труда персонала на российских предприятиях выстраиваются с учётом использования  опыта зарубежный развитых государств и используемых в них моделей управления персоналом.

     Мы  можем выделить 3 основные модели мотивации  и стимулирования персонала зарубежных государств:

     Американская  модель.

     Японская  модель.

     Европейская модель.

     Рассмотрим  их поподробнее.

     Американская  модель.

     Одними  из главных достоинств данной модели является использование достаточно эффективной системы материального стимулирования. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

     - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

     - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

     Направленность  стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

     Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм.

     Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

     Гибкая  система оплаты труда в США  построена таким образом, что  фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и  практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов  общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

     Побуждение  работников предприятия к более  усердному труду в интересах  компании включает в себя наградные  бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

     На  некоторых американских предприятиях уровень заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат.