Шпаргалки по "Управленческому консультированию"

5) Беседа - получение вербальной и невербальной инф-ции и уточнения по полученным ответам.

Конс-т должен уметь грамотно читать отчетность, быть деликатным и  вдумчивым собеседником. Подготовка к беседе ведется тщательно: опр-ся кандидатура, место проведении, план беседы, возможные варианты развития событий. Недостаток беседы - длительность, сложность обработки, недостоверность инф-ции.

Проблема - расхождение м-у желаемым и действительным состоянием с-мы. В ходе диагностики изучаются прошлое и желаемое будущее состояния.

Вывод по рез-там  диагностики - точная формулировка проблемы и причины её возникновения

 

 

17. Основные этапы  процесса консультирования - планирование  действий.

Пл-ние действий - этап, вкл-щий поиск идей для возможных решений диагностируемой проблемы, разработку и оценку альт-х вариантов и предоставление клиенту предложений по осущ-нию изменений. Основа этапа - рез-ты диагностики. Желательно привлечение сотр-ков клиента.

При поиске идей для решения  проблемы рассм-ся вопросы:

1) будут ли рез-ты оказания КУ иметь долг-й хар-р для клиента (кратк-й хар-р бывает при высокой динамичности внешней среды или при тенденции возврата персонала к старой практике ведения дел).

2) Хар-ные отлич. новой  сит-и после внед-я КУ от прежней

3) Целевые пок-ли, к-х нужно  достигнуть

4) Возм-е трудности при  внедрении рез-тов КУ (степень  сопротивления изменениям, опасные  условия труда и т.п.)

5) Хар-р изменения осн.  обязанностей для каждого сотр-ка

6) Наилучшее время для  осущ-ния изменений ( в конце фин. года, вначале нового календарного года и т.п.)

Для решения этих вопросов исп-ся инф-ция: 1) данные предыдущих заданий, к-е выполнял конс-т, имеющиеся архивы и док-ция; 2) инф-ция от др. конс-х орг-ций; 3) проф-ная лит-ра; 4) изготовители обор-ния и разработчики технологий; 5) данные об орг-ции клиента; 6) иные орг-ции, к-е могут поставить полезную инф-цию.

 

 

 

 

18. Использование творческого мышления для выработки путей решения проблемы в ходе оказания КУ.

Стадии процесса творческого мышлении:

1) Подготовка - сбор всех  известных фактических данных, опр-е  проблемы в разных аспектах, изучение  инф-ции.

2) Осущ-ние мыслительных  усилий, в рез-те к-х фом-ся возм-е подходы для решения проблемы, либо чувство разочарования от неразрешимости

3)Инкубация - этап нахождения  проблемы в подсознании, пока  человек занимается др. делами. Усиливается  желание воспринимать новые идеи, слабеет торможение.

4) Озарение - вспышка осознания, к-я позволяет найти решение проблемы и дать ответ на поставленный вопрос.

5) Оценка - критический анализ  всех полученных в ходе озарения  идей, отбор наиболее эф-х и  их формализация.

Методы творческого  мышления:

1) Метод мозговой атаки:  группа людей за короткий период  времени высказывает наибольшее  кол-во идей без ограничений.  Затем идеи анализируются экспертами  в течение длит-го времени, выбираются самые перспективные.

2) Метод синектики - проблема  рассм-ся группой из 9 человек,  один из них хар-ет проблему, остальные предлагают каждый  свой вариант решения. Инициатор  сообщает что нравится и нет в каждом, обобщает в совокупное решение. Затем выдвигаются новые предложения по усоверш-нию изначального предложения. Завершается при конце идей.

3) Метод разложения на  части - сост-ся перечень хар-тик  рассм-мой идеи, детально анал-ся  каждая хар-ка на предмет усоверш-ния  без связи с др. хар-ми. После  усоверш-ния каждой хар-ки их  объединяют в одно целое.

4) Метод «дневных грёз»  - если вышеуказанные методы не  дали рез-тов, то надо провести  полную релаксацию. По её завершении возвращаются к решению проблемы.

5) Метод «группового гения» - в одну творческую группу  собираются лица, обладающие разл-ми  типами творческого мышления  в соотв-ии с псих-ким тестированием.  При этом можно исп-ть любой  из методов выше.

Данные методы можно исп-тьсовместно, в разных сочетаниях. После генерации  вариантов решения, они анал-ся и  отбираются наиболее эф-ные экспертным путём или на основании шкалы  баллов.

 

19. Предъявление  клиенту предложений по осуществлению  изменений при планировании действий

На основе выбора лучшего  варианта из мн-ва альтернатив форм-ся предложения по осущ-нию изменений, они предъявляются клиенту в устной или письм-й форме. Больш-во конс-тов предпочитают делать это в устной форме, а письменные док-ты и аудиовизуальные ср-ва исп-ся для обоснования позиции конс-та.

Конс-т предъявляет предложение  последовательно с обоснованием выбора, делая акцент на общую картину  и с-му предложений. При это он должен показать не только что сделать, но и как сделать в виде плана работ по внедрению.

Из представленного предложения  клиент выбирает работы. На выбо часто  влияют эмоции. В целях повышения  эф-ти проекта конс-т должен быть осведомлен о личных привязанностях клиента, его кудльтурных особенностях и др. факторах, влияющих на принятие решения. Это помогает избежать заведомо непреемлемых предложений, способствуют успеху разъяснений клиенту по внедрению изменений.

 

20. Основные этапы процесса консультирования - этап внедрения рекомендаций при оказании КУ.

Самый сложный этап. Нужно придерживаться принципов: 1) размер конс-ной группы, присутствующей в орг-ции клиента постепенно сокращается; 2) со стороны конс-та назначается сотр-ник к-й руководит данной фазой и оставляет проект последним; 3) конс-т занимается лишь наиболее сложными задачами, оставляя остальную работу клиенту; 4) конс-т обычно может увел-ть своё присутствие в проекте по просьбе клиента, если это предусмотрено договором.

До начала осущ-ния этапа  конс-т обычно разрабатывает детальный  график проведения работ по внедрению  с исп-нием метода сетевого пл-ния.

Необх-мо учитывать причины наличия сопротивления: 1) неопр-ть в будущих должностных обязанностях персонала, изменение содержания работы после внедрения рек-ций, что вызывает псих-кую напряженность сотр-ков; 2) ухудшение служебного положения и мат-ной обеспеченности раб-ков; 3) инертность раб-ков, нежелание прилагать усилия по изменению своего образа действий в орг-ции.

 

21. Сопротивление изменениям при внедрении рекомендаций в ходе оказания консультационной услуги

Причины возникновения  сопротивления: 1) не объяснены цели внедрения нововведения; 2) сотр-ки не принимают участия в разработке; 3) у сотр-ков отсутствует инф-ция о последствиях; 4) инициаторы перемен не пользуются уважением и доверием коллектива.

Факторы, препятствующие нововведениям: 1) личный интерес у сотр-ков (ожидание снижения з-п); 2) неправильное понимание изменений из-за отсутствия инф-ции; 3) консерватизм сотр-ков; 4) недостаточная квал-ция сотр-ков.

Факторы, способствующие внедрению: 1) динамизм, мобильность и креативноть сотр-ков; 2) наличие личного интереса; 3) осознание необх-ти перемен.

Стратегии преодоления  сопротивления:

1) образование и общение  (предв-ное инф-ние персонала о  предстоящих изменениях)

2) участие и вовлеченность  (привлечение потенциальных противников  перемен к осущ-нию изменений

3) помощь и поддержка  (предост-ние временных и финн. ресурсов персоналу для подготовки и внедрения изменений)

4) переговоры и соглашения (выработка решения, учит-щего  взаимные интересы всех сторон, вовлеченных в изм-ния)

5) манипуляция и совместный  выбор (избирательное предост-е инф-ции уч-кам изм-ний с целью форм-ния заданной манипулятором позиции)

6) явное и неявное принуждение

На выбор стратегии  влияют ситуационные особенности.

22. Основные этапы процесса консультирования - завершение оказания КУ.

Момент завершения конс-го проекта обычно указать невозможно. Первоначально подписанный текст  договора несколько раз меняется, прежде всего - сроки вып-ния заданий

20% проектов заканчиваются  продлением сотр-ва и закл-нием  контракта на постоянное обслуживание. При этом возможно: 1) общий контроль  конс-та за ходом проекта по  завершении осн. договора - конс-т  контролирует последствия проекта  в полном объеме; 2) заклчение специального  контракта на более узкое обслуживание  клиента по отдельным напр-ниям завершенного проекта.

В ходе завершения КУ конс-т  предоставляет несколько отчетов. При оказании услуга в течение  короткого периода времени ( до 10 дней) - заключительный отчет. Чаще всего конс-т предоставляет также промежуточные отчеты по заранее согласованной с клиентом форме.

Разделы заключительного  отчета: 1) оценка полученных клиентов преим-в после завершения проекта; 2) оценка процесса конс-ния; 3) предложения клиенту.

После завершения проекта  оба уч-ка оценивают кач-во оказания КУ по пар-рам: 1) точность вып-ния плана работ; 2) быстрота инициации проекта после первых контактов; 3) сроки появления первых рез-тов после завершения проекта; 4) вежливость и компетентность сотр-ков конс-та; 5) возникновение чувства сопереживания и заинтересованности конс-та в успехе проекта.

 

 

23. Цена консультационной  услуги и оплата труда консультантов.

Методы опр-ния  цены КУ: 1) часовые, дневные, месячные ставки гонораров; 2) оплата за весь конс-ный проект в целом; 3) выплата доп-ной премии по полученным рез-там - в доп-ние к вышеуказанным методам.

Правила при уст-нии  цены на КУ:

1) взаимосвязь м-у вел-ной гонорара и имиджем или размером конс-ной фирмы;

2) дифференциация по рыночным  сегментам и видам клиентских орг-ций;

3) учет уровней гонораров  и форм оплаты труда, устанавливаемых  другими конс-тами;

4) отсутствие зависимости  м-у размером гонорара и достигнутым уровнем снижения затрат и повышением эф-ти работы клиента, если это не явл-ся предметом конс-го контракта

5) уст-ние цен с учетом  платежесп-ти клиента.

Факторы, влияющие на выбор формы оплаты КУ: 1) вид КУ; 2) отечественный или зарубежный конс-т; 3) место базирования (Москва или регион); 4) специфика клиентской орг-ции и удаленность конс-та; 4) срочность и комплексность услуги.

 

 

24. Результативность и эффективность консультирования

Конс-ние - процесс взаимодействия клиента и конс-та и поэтому  оценивается для каждого из них.

Выгоды, получаемые клиентом:

1) прямые рез-ты:

   - кол-ные (снижение издержек, рост выручки и т.п. Достигаются за счет внедрения рек-ций, к-е дают немедленный эф-т: снижение налогов, уменьшение брака, повышение производительности и т.п.)

  -  кач-ные (изменение стиля и методов работы, соверш-ние ОСУ, разработка стратегии, бизнес-планов и т.д.)

2) косвенные рез-ты:

    - кол-ные (привлечение  внешнего капитала, приобретение  новых партнеров, рост курса  акций и т.п.)

   -  кач-ные (уст-ние  контакта с органами власти  и новыми партнерами, обучение  клиента)

Оценка выгод, получаемых конс-том: 1) увел-ние выручки; 2) получение опыта оказания КУ; 3) получение положительных отзывови рек-ций клиентов; 4) повтороное обращение клиента; 5) соверш-ние применяемого методического инструментария; 6) пополнение имеющейся инф-ной базы данных.

 

 

25. Модели профессиональной компетенции консультантов  

В зависимости  от спец-ции конс-ты делятся на:

1) конс-ты-предметники, к-е  спец-ся на опр-ном аспекте  деят-ти фирмы (орг-ция док-оборота, постановка фин. отч-ти и т.д.) За рамками этого аспекта помощь не предост-ся.

2) тренингисты - оказывают КУ ч-з проведение тренингов

3) упр-кие конс-ты (конс-ты-системщики) - рассм-ют проблемы орг-ции в  комплексе, при этом решение  частных проблем увязывают друг  с другом как следствие общего  состояния орг-ции. Делятся на:

   - спец-ты (предлагают конс-ции по поводу внедрения конкретных новшеств и нововведений, к-е оказывают влияние на функ-ние орг-ции в целом);

  - универсалы (конс-ции  по поводу опробирования, испытания  методов, уделяя особое внимание  координации и интеграции полученных разл-ми методами рез-тов. Обычно - разработка стратегии, форм-ние ОСУ, развитие орг. культуры)

Обычно в штате одной  орг-ции есть и тренингисты, и  предметники, и системщики. С т.з. построения проф-ных компетенций  конс-тов выделяют экспертное, процессное и обучающее конс-ния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26. Экспертное консультирование

Конс-т сам-но осущ-ет диагностику  проблемы и разработку предлагаемых решений и выдачу рек-ций по внедрению. Роль клиента сводится к обеспечению конс-та необх-мой инф-цией и оценке рез-тов.