Шпаргалка по "Управлению человеческими ресурсами"

• Привлекать человеческие ресурсы извне; 
• Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников; 
• Сократить персонала за неимением надобности;

Количественная  и качественная потребность.

 
Потребность в  персонале может быть двух видов: качественная и количественная. 
 
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма. 
 

Например, для  того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать  количество продавцов, однако косвенная  зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

 
Количественная  потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей организации. 

Например, при  увеличении объема продаж на 20%  и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации. 

Методы  расчета потребности в персонале.   

 
Прогноз потребностей в персонале  осуществляется при использовании  ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее  время пользуются популярностью  методы, основанные на использовании  математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях. 
 
Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. 
Для расчета потребности в персонале используют:

• Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); 
• Метод расчета по нормам обслуживания; 
• Метод экспертных оценок; 
• Метод экстраполяции; 
• Компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов. 
 
Фотография рабочего места. 

В ходе использования данного  метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех  или иных операций (действий), а также  их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более  значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности  нескольких работников в одну штатную  единицу.

 
Метод расчета  по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

 
Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете  потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном  производстве, где изготавливают  куртки, работают швеи трех квалифицированных  разрядов. Необходимо будет сделать  фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее  значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при  пятидневной рабочей неделе,  менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

 
Метод экспертных оценок.

Данный метод основан  на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще  
всего именно этот метод расчета.

 
Метод экстраполяции.

При использовании этого  метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как  
рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

 
Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод  при расчете потребности в  персонале. При его использовании  задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование  потребности в персонале с  учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.      

 
Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще  
такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур. 
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%.  По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой. 
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников. 
 
Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно -10

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути  покрытия потребности в персонале.

 
Исходя из потребности,  мы выбираем  пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале. 
 
Это способы найма персонала, при которых организация: 
 

 

• набирает персонал непосредственно в учебных заведениях; 
• представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); 
• использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала; 
• вербует новый персонал через своих сотрудников.

 
Источники покрытия потребности в персонале:

ВНЕШНИЕ

• учебные заведения; 
• коммерческие учебные центры; 
• посреднические фирмы по подбору персонала; 
• центры обеспечения занятости; 
• профессиональные ассоциации и объединения; 
• свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

• собственные внутренние источники.

 
Внутренние источники покрытия потребности  в персонале - возможности организации  в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Итак, подведем итоги.

 
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру  по персоналу необходимо:

1. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата. 
2. Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также  изучение необходимости обучения персонала организации;

 
Для составления  плана найма персонала нам  необходимо:

1. Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.) 
2. Продумать технологию оценки персонала ( длительность,  этапы оценки  по каждой вакансии)

 

       
Также при планировании учитывается  средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор. 

 

Билет 5

1. Сущность и виды трудовой адаптации

Понятие адаптации принадлежит к одному из наиболее широко употребляемых в самых различных науках. Обратимся к определению этого понятия.  
 
«Адаптация (от позднелатинского «adaptio») — приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования».¹  
 
«Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда».²  
 
«Адаптация – в широком смысле – приспособление к изменяющимся внешним и внутренним условиям».³ 
 
Несмотря на большое разнообразие, общими во всех определениях являются следующие моменты: 

1.  
   процесс адаптации всегда предполагает взаимодействие двух объектов;
2.  
   это взаимодействие разворачивается в особых условиях - условиях дисбаланса, несогласованности между системами;
3.  
   основной целью такого взаимодействия является некоторая координация между системами, степень и характер которой может варьировать в достаточно широких пределах;
4.  
   достижение цели предполагает определённые изменения во взаимодействующих системах. 

 
То есть это процесс, направленный на поддержание стабильности и равновесия, он начинается в момент изменения  стабильного состояния субъекта в одной среде и заканчивается  при наступлении аналогичного состояния  в другой. Приспособление же начинается с момента изменения внутри среды, перемены самой среды либо изменения  самого субъекта. 
 
В процессе жизнедеятельности человек адаптируется ко многим социальным средам: семье, учебным заведениям, новому месту жительства и т.д. Приступая к работе в какой-либо организации, человек вступает в процесс адаптации к трудовой деятельности, к этой организации, новому для него коллективу. Начинается процесс так называемой производственной адаптации. 
 
^ Процесс производственной адаптации - один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого состоит во включении работника в новую для него производственную среду, усвоении им производственных условий, норм трудовой деятельности, установлении и расширении взаимосвязей между работником и производственной средой. 
 
Многозначность понятия «адаптации» выражается и в том, что под адаптацией понимается не только процесс, но и результат. Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой (среда адаптации) и работником (субъект адаптации). Но это соответствие никогда не бывает абсолютным. Кроме того, оно носит обратимый характер и в любой момент может быть нарушено, так как личность работника, его потребности и интересы претерпевают изменения, в то же время меняются и производственные условия. 
 
Если рассматривать классическую для понятия «производственной адаптации» диаду «работник — организация», то есть основания считать в ней определяющим элементом работника. Организация в своем развитии более инертна по сравнению с работником, а возникающее несоответствие между интересами работника и организации обычно устраняется не путем изменения производственных условий в пользу работника, а путем его увольнения. 
 
Производственная адаптация — только часть адаптации к организации, так как в последней имеются и непроизводственные аспекты: адаптация к бытовым условиям, предоставляемым на предприятии, к непроизводственному общению с коллегами. 
 
Объект производственной адаптации состоит из элементов, которые могут рассматриваться на самых различных уровнях. Они достаточно условно разделены по блокам, в соответствии с которыми выделены следующие аспекты адаптации. 
 
^ Профессиональная адаптация. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. 
 
«Профессиональная адаптация проходит два этапа: на первом идет формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда; на втором - овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать и программировать свои действия».¹ 
 
^ Психофизиологическая адаптация. Этот аспект отражает приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. 
 
Социально-психологическая адаптация. Одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации. «Это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе».¹ 
 
В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию об отношениях в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. 
 
При социально-психологической адаптации происходит взаимодействие с коллективом организации в целом, вторичным (отдел) и первичным коллективом (сектор, бригада). 
 
Для нового работника характерна готовность адаптироваться в новой для него среде, то есть установка на формирование определенной степени слияния с новым коллективом. Социологи и психологи выделяют несколько ступеней социально-психологической адаптации, различающихся по степени общности адаптанта и коллектива.² Социально-психологическая адаптация может «застыть» на любой из них. 
 
Начальная ступень - внешняя переориентация, когда индивид не признает системы ценностных ориентации нового коллектива, но старается этого не подчеркивать и не вступать с ним в конфликт. 
 
Вторая ступень - личность и коллектив обоюдно признают систему эталонов поведения друг друга, но не меняют своих прежних позиций. Эта ступень, как и предыдущая, неустойчива: в конечном счете, начинает доминировать одна из сторон, либо адаптант покидает коллектив. 
 
На третьей ступени личность воспринимает систему ценностей коллектива, но и он под ее влиянием изменяет свою систему ценностей. 
 
Четвертая ступень - так называемая «ассимиляция». Индивид практически полностью внутренне принимает ценностные ориентации и взгляды членов коллектива и целиком перестраивает свои психологию и поведение. 
 
Последняя ступень едва ли желательна, поскольку здесь личность как бы растворяется в коллективе, отождествляясь с ним, теряет часть своей целостности. И с точки зрения влияния коллектива на нового работника она далеко не во всех случаях благоприятна, так как в коллективе могут господствовать нездоровые ценностные ориентации. 
 
Социально-психологическая адаптация имеет достаточно сложную структуру, которая включает в себя познавательный, практический и эмоциональный аспекты. Познавательный аспект связан с получением новичком разнообразной информации о формальной и неформальной структуре коллектива. Практический - с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмоциональный аспект выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе. 
 
Социально-психологическая адаптация — это прежде всего адаптация к негласным нормам внутриколлективных отношений. Вместе с тем существуют еще и формально закрепленные требования, к которым работник также должен адаптироваться, но уже в процессе организационной адаптации. 
 
^ Организационная адаптация. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Здесь создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие. 
 
^ Экономическая адаптация. Экономическая адаптация тесно связана с другими аспектами адаптации. Например, каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации являются уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты. 
 
Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д. 
 
«Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации».¹ 
 
Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.