Шпаргалка по "Управлению человеческими ресурсами"

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей  на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым  организациям, ведущим агрессивную  политику завоевания рынка, ориентированным  на быстрый рост и стремительный  выход на передовые позиции в  своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

2. Состав и структура персонала организации

Кадры или трудовые ресурсы  предприятия это совокупность работников различных профессионально-квалификационных  групп, занятых на предприятии и входящих  в его списочный состав.  
В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, временную и сезонную работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью. 
Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого  во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.  
Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться  от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ, переобучения другим профессиям и специальностям или, в конечном счете, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желания. 
Персонал предприятия - основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации; это - совокупность физических лиц, связанных договором найма с предприятием как юридическим лицом. 
В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия подразделяют на две большие категории: 
- Промышленно-производственный персонал составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия. К этой категории принадлежат работники, непосредственно связанные с производством и его обслуживанием, - это работники основных, вспомогательных, подсобных, побочных цехов и обслуживающих хозяйств, заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб капитального и текущего ремонта оборудования и транспортных средств своего предприятия. Сюда же относятся работники конструкторских, технологических организаций и лабораторий, состоящих на балансе предприятия. 
- Непромышленный персонал - персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. К нему относятся в основном работники жилищно-коммунального хозяйства, торговли и общественного питания, детских, образовательных, культурных и медицинских учреждений, состоящих на балансе предприятия. 
В зависимости от выполняемых функций (в соответствии Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал подразделяется на две основные категории: рабочие и служащие. 
1. Рабочие - работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей и оказанием производственных, транспортных и других услуг (рабочие основного и вспомогательного производства, ученики, персонал охраны, младший обслуживающий персонал). 
Рабочие делятся на основных и вспомогательных. 
К основным относятся работники, непосредственно создающие товарную (валовую) продукцию предприятий и занятые в технологических процессах, т.е. изменяющие формы, размеры, положение, состояние, структуру, физические, химические и другие свойства предметов труда. 
К вспомогательным относятся рабочие, обслуживающие оборудование и рабочие места в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств. 
В свою очередь, вспомогательные рабочие могут подразделяться на функциональные группы: транспортную и погрузочную, контрольную, ремонтную, инструментальную, хозяйственную, складскую и т.п.  
2. Служащие - включает в себя следующие категории работающих:  
- Руководители - к ним относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий, их структурных подразделений и их заместители, директора, начальники, управляющие, менеджеры, главные специалисты (главный бухгалтер, главный механик и т.д.).  
- Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами (инженеры, нормировщики, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.). 
- Служащие - работники, составляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.) 
Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров (персонала) предприятия, цеха, участка. Структура кадров также может определяться по таким Признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.п. 
Структура кадров может рассматриваться отдельно по каждому подразделению, а также по таким признакам, как пол, возраст, образование, профессия и т.д. 
Профессионально-квалификационная структура персонала складывается по принципу профессионального и квалификационного разделения труда.  
Под профессией понимают вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний и практических навыков, позволяющих выполнять определенный вид работы.  
В пределах профессии выделяют специальности - вид деятельности, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на конкретном участке производства (например, профессия: слесарь, специальность:  слесарь-инструментальщик, слесарь-сборщик и др.; экономисты (профессия) подразделяются на маркетологов, финансистов и др.). 
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации. Квалификация представляет собой совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности, и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ. 
По уровню квалификации рабочие делятся на:  
-неквалифицированных,  
-малоквалифицированных,  
-квалифицированных, 
-высококвалифицированных. 
Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории. 
Руководители подразделяются по структурам управления - на линейных и функциональных, по звеньям управления - на руководителей высшего, среднего и низшего. 

Билет 3

1. Основы кадрового планирования в организации

Кадровое  планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени  и в необходимом количестве в  соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического  управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через  систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников¹. Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без  нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого  работника в соответствии с его  способностями?

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и  поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Цели планирования должны формулироваться  систематически, необходимым требованием  является учет правовых норм и принципов  политики организации. На содержание кадрового  планирования оказывают существенное влияние колебания товарного  рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережать  изменения в жизненном цикле  производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия  по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в  управлении, целенаправленный отбор  кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих  задач².

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление  и решение проблем, связанных  с будущим организации и зависит  от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием  можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана  работы с персоналом необходимо с  помощью специально разработанных  анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

о текучести кадров;

о потере времени из-за простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность  отпусков);

о заработной плате рабочих и  служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и  организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с  законами, тарифными договорами, добровольно)³.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных  сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину  мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей  силы, ее инструктажем и освоением  работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости  продукции имеет тенденцию к  росту, что обусловлено:

отсутствием прямой зависимости между  производительностью труда и  затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющих  более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

изменением законодательства в  области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости⁴.

1.2 Кадровый контроллинг

Кадровое планирование не может  быть успешным без контроля. При  этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и  является составной частью целенаправленного  процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового  планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен  на оптимизацию использования персонала  в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать  соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль может касаться, с  одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов, тем  самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

поддержку кадрового планирования;

обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы  управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления  недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Кроме того, часто передается координационная функция, как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении 1.

Таким образом, можно отметить:

1. Кадровое планирование – целенаправленная  деятельность организации, имеющая  целью предоставление рабочих  мест в нужный момент времени  и в необходимом количестве  в соответствии со способностями  работников и предъявляемыми  требованиями, является составной  частью стратегического управления  организацией и способствует  достижению организационных целей  через систему соответствующих  мероприятий.

2. Структура кадрового планирования  представлена уровнями: стратегическое  планирование (от 3 до 10 лет); тактическое  (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).

3. Основным документом по проведению  текущей кадровой политики является  оперативный план.

4. Кадровое планирование не может быть успешным без контроля, предназначенного для сопоставления действительных результатов с запланированными и последующей корректировки в случае необходимости.

2. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала  — вид деятельности, предусматривающий  комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения  или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

К сожалению, управление процессом  высвобождения персонала практически  не получило до последнего времени  развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с  увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов  увольнений. Критерием классификации  в данном случае выступает степень  добровольности ухода работника  из организации. По этому критерию можно  выделить три вида увольнений:

qувольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

qувольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

qвыход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.