Шпаргалка по "Менеджменту"

Непосредственным предметом  управленческого труда является информация, характеризующая состояние  управляемого объекта в, данный момент, а продуктом, результатом труда  — соответствующие решения и  действия, необходимые для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных перед ним целей и задач.

Попытаемся выделить наиболее характерные признаки, отражающие специфику управленческого труда, особенно менеджеров, руководителей:

• информационный характер труда, предполагающий значительные интеллектуальные усилия;

• высокая ответственность  за принимаемые решения;

• ненормированный рабочий  день;

• высокие нервные  и эмоциональные нагрузки, обусловленные  постоянным общением с людьми.

В управленческой деятельности можно выделить значительно различающиеся виды умственного труда: эвристический и административный.

Эвристический труд (руководителей  и специалистов) в наиболее полной степени отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность. По своему функциональному назначению эвристический труд характеризуется как труд по исследованию и ''разработке различных вопросов. Он заключается:

• в разработке перспективных  и текущих планов деятельности;

• в анализе их выполнения;

• в совершенствовании  конструкций или выпускаемой  продукции, технологических процессов, форм организации производства, труда  и управления.

Результатами этой деятельности являются выработка и принятие решений, направленных на постановку целей и  задач, на определение путей и методов их осуществления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

44. Принципы разработки распорядка рабочего дня, недели, месяца. График согласования работ управленческого персонала.

Планирование дня включает в себя определение конкретного  действия в заданный момент времени. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

 Реальный рабочий  план на день должен состоять  из временных блоков, заполненных А-делами, исполнению которых не должны помешать никто и ничто. То, что не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на руководителя, следует вмещать в те временные блоки, в которых запланировано выполнение Б- и В-дел. Тогда уже эти Б- и прежде всего В-дела руководитель может и не выполнять.

Для разработки плана  рабочего дня можно воспользоваться  методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

 Метод включает  пять стадий планирования:

 Составление списка  заданий.

 Оценка длительности  выполнения заданий.

 Резервирование времени (в соотношении 60:40).

 Принятие решений  по приоритетам и перепоручению  некоторых дел.

 Контроль (учет несделанного).

 Приведем основные  доводы в пользу данного метода: Лучший настрой на предстоящий  рабочий день. Четкое представление  о задачах дня. Преодоление забывчивости. Концентрация на наиболее существенном. Уменьшение объема «бумажной работы». Достижение целей дня.

 Выделение более  важных и менее важных дел.  Принятие решений об установлении  приоритетов и перепо­ручении.

 Сокращение помех  и нежелательных перерывов. Уменьшение стрессов и нервного напряжения. Ощущение успеха в конце рабочего дня. Повышение удовлетворенности и мотивации. Рост личных результатов.

 Выигрыш во времени  за счет методичной организации  труда. При успешном использовании  техники планирования времени и методов научной организации труда вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% вашего времени. Для облегчения работы по планированию и распределению времени целесообразно пользоваться определенными техническими средствами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

45. Подготовка и повышение квалификации управленческих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка  руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

46. Методика проведения деловых переговоров.

Техника ведения профессиональных деловых переговоров представляет собой процесс, состоящий из четырех последовательных этапов.

Уровень лиц, участвующих  в переговорах, и их компетентность является решающим фактором при обсуждении принципиальных вопросов. До начала переговоров  полезно выяснить организационную  структуру фирмы, положения и  компетентность представителей на переговорах.

Все виды деятельности подготовительного  этапа ведения переговоров можно  объединить в четыре группы.

Первая группа деятельности связана с инициативой проведения и составление плана переговоров.

• предварительный анализ участников переговоров, темы и ситуации;
• определение задач переговоров для удержания инициативы в их проведении;
• выбор стратегии и тактики ведения переговоров;
• подготовку подробного плана проведения переговоров с четкой программой действий для обеспечения взаимосвязи между видами деятельности, объемами работ, количеством и качеством необходимой информации;
• определение временных рамок, расходов на подготовку и реализацию планов с привлечением соответствующих сотрудников.

Вторая группа деятельности связана с оперативной подготовкой переговоров.

• сбор материалов, куда входит: поиск возможных источников информации (о личных контактов, аналитических исследований, публикаций и т. д.);
• определение предварительных критериев отбора материалов;
• формирование материалов и информации, которые могут быть использованы в подготовке переговоров;
• отбор и систематизацию материалов, имеющих существенное значение для подготовки и проведения переговоров;
• анализ собранного материала, который позволит определить взаимосвязь явлений, создать определенную систему, сделать выводы, подобрать аргументацию и свести все воедино;
• подготовку рабочего плана переговоров, где собран материал, идеи и соображения, выдвинутые задачи и требования (то есть стратегия и тактика), компоновка в единое логическое целое, что составляет окончательный вариант структуры ведения переговоров.

Третья группа деятельности связана с процессом редактирования.

Она включает:

• контроль подготовки переговоров, предусматривающий шлифование и последующую доработку деловой беседы, в первую очередь, заключительных положений;
• представления окончательной формы ведения переговоров, которая предусматривает, прежде всего, сжатость и четкость представленных предложений и выводов.

Четвертая группа деятельности связана с обработкой процесса ведения переговоров.

• кажущуюся репетицию;
• устную репетицию;
• репетицию ведения переговоров в форме диалога с собеседником.

Первая фаза - начало ведения переговоров.

• установление контакта с партнерами;
• создание приятной атмосферы для ведения переговоров;
• привлечение внимания;
• пробуждение интереса;
• «перехват», в случае необходимости, инициативы в процессе переговоров.

Вторая фаза - передача информации.

• сбор специальной информации по проблемам, требованиям и пожеланиям партнера и его организации (фирмы);
• выявление мотивов и целей партнера;
• передача запланированной информации;
• формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности узловых пунктов собственной аргументации;
• анализ и проверка позиции партнера;
• предварительное определение направлений последующей деятельности, которое в конечном итоге упростит последнюю фазу - принятие решений.

Третья фаза - принятие решений.

• достижения основной, или, в худшем случае, запасной (альтернативной) цели;
• обеспечение благоприятной атмосферы в конце переговоров;
• стимулирование партнера к выполнению намеченных действий;
• составление всеобъемлющего резюме переговоров, понятного для всех участников, с четко выделенным основным выводом;
• подписание соглашения по результатам переговоров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

47. Рациональная организация рабочих мест.

Основная идея рациональной организации рабочего места –  как можно меньше напряжений, усилий и эффективное использование  времени.

- минимум времени  на поиск необходимых вещей; 

- удобное и здоровое  состояние тела во время рабочего дня;

- чем чаще используете  предмет, тем ближе он должен  быть расположен;