Шесть шагов менеджера как алгоритм управленческой деятельности

Процесс решения  с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения. 

Выявление и  анализ проблемной ситуации. Анализируется  исходная информация о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем. 

Прежде всего  определяются стратегические направления  решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации. 

Конечным результатом  работ на первом этапе выработки  решения является выявление так  называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой. 

Формирование  целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе. 

Выявление полного  перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. 

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через  фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом  работ на данном этапе является множество  альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. 

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме. 

Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей. 

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются  соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.  

Конечным результатом  данного этапа является получение  дополнительной экспериментальной  информации, необходимой для окончательного формирования у лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного варианта решения. 

Выбор единственного  решения. С учетом данных экспериментальной  проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное  решение. Оно является конечным результатом  работ на данном этапе. Если экспериментальной  проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются. 

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого  решения. На данном этапе принятое решение  делим на составные компоненты, имеющие  конкретную временную и адресную привязку. 

Конечным результатом  работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать? 

Обеспечение работ  по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения. 

Конечным результатом  работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым  и создание соответствующих условий  для их эффективной работы. 

Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результата реализованного решения. 

Конечный результат  работ на данном, завершающем этапе  является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов. 

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы  существует редко, поскольку в той  или иной степени они осуществляются параллельно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 Современный  управляющий 

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические  силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволили предсказать те способности и умения, которые требуют от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.  

В современных  условиях всё большее значение приобретают  отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России. В период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии. 

Исследования  позволили выделить одиннадцать  отличительных факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность. 

- стрессы, давление, неопределённость во всё большей  мере присутствуют в большинстве  форм жизни организации. Поэтому  от умелых менеджеров требуется  способность эффективно управлять  собой и своим временем. 

- эрозия традиционных  ценностей привела к серьёзному  расстройству личных убеждений  и ценностей. Поэтому от современных  менеджеров требуется способность  прояснить свои личные ценности. 

- имеется широкая  возможность выбора. Отсюда от  менеджеров требуется чётко определить цели, выполняемой ими работы, а также свои личные цели. 

- организованные  системы не в состоянии обеспечить  все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю, следовательно, каждый менеджер  должен самостоятельно поддерживать свой собственный рост и развитие. 

- проблем становится  всё больше и они всё сложнее,  в то время как средства  их решения зачастую более  ограничены. Поэтому способность  решать проблемы быстро и эффективно  становится всё более важной  частью управленческих навыков.  

-постоянная  борьба за рынок сбыта, энергетические  ресурсы и прибыльность делают  необходимым выдвижение новых  идей и приспосабливание. Значит, руководители должны быть изобретательными  и способными гибко реагировать  на изменения ситуации. 

- традиционное  иерархическое отношение затрудняется. Эффективное управление призывает  к использованию навыков влияния  на окружающих не прибегая  к прямым приказам. 

- многие традиционные  школы и методы управления  исчерпали свои возможности и  не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить новые приёмы и подходы в отношении к своим подчинённым. 

- большие затраты  и трудности связаны теперь  с использованием наёмных рабочих. Отсюда от руководителей требуется умелое использование людских ресурсов. 

- возрастающие  масштабы изменений требуют освоения  новых навыков, развития новых  подходов и борьбы с возможностью  собственного «управления». От менеджеров  требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов в освоении практических навыков. 

- сложные проблемы  во все большей мере требуют  объединения усилий нескольких  людей. Совместно осуществляющих  решение. Поэтому менеджер должен  уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными, результативными в работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Типовой  алгоритм деятельности менеджера

Шесть шагов  менеджера 

Каждый менеджер в своей работе опирается на силу собственных знаний, опыта, а также на свою команду.

Для того чтобы  правильно выполнить прикладную задачу, менеджер обязан правильно  и корректно поставить перед  собой цели и знать как их достичь.

Для этого ему  потребуется не только конкретные ресурсы  и производственные силы, для этого ему необходимо правильно выстроить производственные отношения, которые обеспечат оптимальный ход работы выполнения задачи.

Необходимо построить  модель, которая будет оптимальна, не зависимо от характера и вида прикладной задачи, не зависима от ее масштаба.

Данную модель можно продемонстрировать в шести  пунктах или в шести шагах  менеджера, где:

1. Первым шагом будет являться требование выдвигаемое менеджером к работнику, то - есть именно ту работу, которую работник должен выполнить и вследствие получить конкретный результат.
2. Вторым шагом менеджеру необходимо удостовериться в том, что работник до конца уяснил суть той работы, которую ему необходимо выполнить, то что от него требуется и то что он должен получить в результате своей работы, все это делается для того чтобы избежать недоразумений и непонимания друг друга, между работником и руководителем.
3. На третьем шаге менеджер обязан предоставить работнику возможность для осуществления данной ему работы, обеспечить его ресурсами и создать условия для работы.
4. На четвертом шаге  менеджер обязан создать у работника уверенность в том, что он выполнит работу “незаспаcибо”,а получит справедливое и своевременное вознаграждение.
5. Пятый шаг Менеджер обязан проконтролировать работу подчиненного, возможно, оказывать ему определенную помощь.
6. И наконец, на шестом шаге при получение определенного результата провести анализ работ, увидеть плюсы и минусы которые были допущены и провести работу над ошибками.

Первый шаг  важен тем что менеджер должен выдвинуть работнику конкретную задачу и конкретные меры и способы ее решения, они могут корректироваться в результате каких либо перерасчетов или конкретных необходимых мер. 

Второй шаг  важен тем, что в случае если работник не так поймет данную ему задачу или не так начнет ее выполнят как  требует от него менеджер, то вполне возможна, что задача будет решена не правильно, и не будет соответствовать нужному результату. 

На третьем  шаге работник получает полный доступ ко всем ресурсам необходимым ему  для выполнения задачи, что естественно  облегчит ему работу, а также работа будет качественной. 

Четвертый шаг даст мотив к выполнению задачи работнику, в противном случае может сложиться недоверие работника к руководителю, что влечет за собой отказ от работы или же халатное к ней (задаче) отношение работника.