Руководитель и подчиненные

Я не видела ни одной эффективной российской организации, которая либо базировалась бы на активах советского периода, либо была создана в советский период. Тогда мы жили по другим законам, у нас были приоритеты. Все было организовано по экстенсивному методу: богатая большая страна, недооплаченные трудовые ресурсы и люди, которые в силу трудового законодательства и определенных причин собраны в большие коллективы, жившие по своим законам.

А когда мы вдруг оказались «в рынке», стало понятно, что, если не повышать конкурентоспособность, не заниматься вопросами эффективности, компании просто не выжить. Это и были предпосылки тех программ, которые мы начали делать в сфере управления персоналом почти пять лет назад, и делаем до сих пор. И каждый день мы находим новые сферы применения наших талантов.

УП* Что важно в управлении таким коллективом?

-- Во-первых, нужно определить цели -- к чему вы хотите прийти, важно быть последовательным во внедрении всех управленческих практик. Есть базовые практики по управлению персоналом, которые в любой организации при возникновении такой управленческой задачи нужно внедрять вначале. И есть практики по персоналу так называемого настроечного уровня, которые при необходимости можно внедрять на последующих этапах управленческих изменений, но которые не являются обязательными. Например, Кодекс корпоративной этики определенным организациям может быть и не нужен. В коллективе педагогического колледжа, наверное, не стоит внедрять. Кодекс корпоративной этики, потому что там работают истинные труженицы, которые любят педагогику, любят своих учеников и с удовольствием отдают им все силы. В подобный коллектив не надо искусственно привносить какую-то культуру и этику -- она у людей врожденная. Тогда как в нашей компании на определенном этапе это было велением времени -- у нас совершенно другая структура работников.

Недавно я встречалась с генеральным директором очень крупного российского производственного холдинга, средний возраст сотрудников на предприятиях которого -- за 60, а средний возраст руководства -- за 70. Я спросила, понимает ли он, что завтра ему будет не с кем работать -- структура персонала такова, что средний возраст сотрудников больше, чем средняя продолжительность жизни в стране. Он ответил, что он-то это понимает, но не знает, что с этим делать. Это тоже особое искусство.

Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою большую специфику. Она заключается в том, что невозможно всех людей знать в лицо, обращаться лично к каждому -- а надо бы, если мы рассуждаем о правильном управлении людьми. Надо знать людей, надо понимать, чем они живут, что их волнует, что их мотивирует, что их может подвигнуть к правильному производственному поведению, к достижению каких-то результатов, а что может, наоборот, направить в совершенно другое русло. Плюс интересная закономерность, которую я недавно выявила: что бы вы ни делали в коллективе, мнение сотрудников распадается в кривую нормального распределения. Когда коллектив небольшой, вы можете на короткий период времени его настроить, и все будут думать и действовать как один. Когда в коллективе 47 тысяч сотрудников, как в нашей компании, что бы вы ни делали, какой бы великолепной ни была программа по работе с персоналом, будет приблизительно 15 %, которые вас за это ненавидят, 15 %, которые говорят, что умрут за вас, если вы скажете им это сделать, и 70 % тех, кто скажет, что все, в общем-то, неплохо. А поскольку люди сопротивляются любым изменениям, даже тем, что направлены на улучшение их благосостояния, их комфорта, изменить отношение людей очень сложно.

Нельзя пытаться внедрять изменения в организации, делать серьезные программы, не исследовав ситуацию, не поняв, к чему сегодня организация готова. Во-первых, нужна четкая последовательность внедрения управленческих практик, а во-вторых, всегда следует смотреть, готовы ли люди принять следующую программу, могут ли они последовать за вами в экспансии роста, в каких-то технологических или культурных изменениях.

Например, в РУСАЛе мы внедрили Кодекс корпоративной этики. Один из принципов данного документа заключается в том, чтобы не использовать на работе ненормативную лексику. Готова ли организация к этому или нет, и важно ли это для людей? Постоянное отслеживание того, с чем мы имеем дело, понимание того, что всегда будут аргументы «за» и «против», последовательность построения практики управления персоналом -- это краеугольные камни. И конечно, важно никогда ничего не бояться.

УП* Искусство управления персоналом крупной компании и, к примеру, управление небольшим государством -- в чем общее и особое?

-- В нашей службе управления персоналом мы посвящаем много времени тому, что пытаемся объяснить людям: все мы находимся приблизительно в одном положении. Почти все работники компании, за исключением наших совсем молодых коллег, воспитывались, получили образование и сформировались как профессионалы при Советской власти.

Это совершенно другая жизнь, иные приоритеты и ценности, другая направленность. А жить, работать, воспитывать своих детей и принимать важные жизненные решения нам пришлось уже в совсем другой ситуации. Психиатры называют ситуацию, которая сложилась в России (она достаточно уникальна), посттравматическим синдромом. Все мы через него прошли. Мы готовились к одному, случилось с нами другое, и выжили в этом катаклизме не все. Кто-то нашел себя, кто-то смог реализовать свой потенциал, кто-то открыл собственный бизнес, кто-то уехал за границу, кто-то стал великим

художником, кто-то достиг больших высот в каких-то видах деятельности. А кто-то полностью себя потерял и выпал из жизни, кто-то так и не может адаптироваться и найти свое дело. И в многотысячном коллективе, который сформировался и формируется до сих пор в нашей компании, есть и эта категория трудящихся, и другая, и есть те самые 70 %, что посередине, -- им и в то время было нормально, и сейчас неплохо.

Поэтому наша задача -- раскрыть потенциал людей и предоставить им возможности для дальнейшего профессионального развития. Мы не можем и не хотим вмешиваться в их личную жизнь, в их творчество. Но в профессиональной среде мы считаем своим долгом показать людям, что барьеров для роста нет. Часто люди не прогрессируют в профессиональной сфере только потому, что они сами придумывают себе какие-то преграды. Они говорят себе: я женщина, следовательно, не могу продвинуться по службе; я мать-одиночка, мне нужно много времени уделять своему ребенку, и, соответственно, ни на что другое у меня времени не будет; я не принадлежу ни к какому клану, следовательно, мне не светит продвижение; я не знаю иностранных языков, у меня нет необходимого образования, у меня мирная специальность, и я ничего не понимаю в управлении, поэтому мне нельзя даже делать какие-либо попытки. Когда человек сам себе выставляет частокол запретов, он дальше не развивается, и все наши призывы, работа по организации обучения, открытие внутреннего конкурса не будут иметь успеха.

Мы постоянно открыто объявляем обо всех без исключения вакансиях, которых в компании немало: у нашей службы по подбору персонала постоянно в работе 250 вакансий в рамках управляющей компании и заводов, а также 290 вакансий в рамках нашего нового бизнеса -- в инжинирингово - строительном дивизионе. Закрываем мы эти вакансии двумя способами: даем развиваться собственному персоналу и занимать более высокие должности, а также нанимаем людей с рынка -- в тех случаях, когда не можем найти или развить за короткое время компетентных специалистов внутри, или же мы понимаем необходимость притока «свежей крови», нового взгляда. Нередки примеры, когда коллектив настолько сплачивается, что внутри существует только одна точка зрения, и в этой ситуации нужно взять человека со стороны, который готов указать на возможности изменений и рассказать о лучших практиках. Самое главное -- дать людям возможность реализации, раскрыть их потенциал.

Сейчас перед нами стоит амбициозная задача, которую, насколько я знаю, еще ни одна многофункциональная компания в мире не решила. Мы хотим создать систему управления знаниями компании. Из 47 тысяч человек, работающих у нас сегодня, каждый что-то знает, у каждого есть определенный опыт. Но доступны ли эти знания организации в целом, если она хочет ими воспользоваться? Чаще всего -- нет. Проиллюстрирую то, о чем я говорю. Многие виды производства нашей компании относятся к вредным и опасным. У нас много сложных и опасных операций, много функций, которые предполагают ручной труд. К сожалению, все это диктует технология производства алюминия и глинозема. Все наши заводы сертифицированы в соответствии с международными стандартами безопасности и качества, и тем не менее у нас пока высокий уровень травматизма. И сколько бы мы об этом ни говорили, сколько бы ни писали регламентов, все равно люди продолжают травмироваться. Большинство травм связано с тем, что люди не используют средства индивидуальной защиты и не защищают себя имеющимися способами.

Недавно мы собрали инициативную рабочую группу людей, неравнодушных к этой проблеме, и обсуждали, как ее решить. Пришли к выводу, что надо менять поведение работников, сделать что-то совершенно из ряда вон выходящее, чтобы люди наконец встряхнулись и поняли, что если они сами не думают о своей безопасности, то нам очень сложно по мочь им какими-то организационными методами. Было предложено много идей, но какой-то изюминки, какого-то понимания того, что мы нашли ответ на этот вопрос, не было. Мы решили поработать в нескольких областях, но все равно осознания того, как привить эту новую культуру и личную ответственность каждого за свою безопасность, у нас не было. Вскоре я получила письмо от одной из сотрудниц, которая случайно узнала об этом совещании. Оказывается, она раньше занималась пропагандой профилактики СПИДа и рассказала о существовании так называемой транстеоретической модели изменения поведения человека, которая давно разработана и известна психологам и может пригодиться в нашем случае. Она предполагает осознание собственной ответственности каждого человека за личную безопасность. Сейчас мы планируем адаптировать эту методику к нашей задаче и обучить персонал.

УП* Таким образом, прежде чем начинать изменения, вы очень тщательно должны изучить, с чем имеете дело. Учитывая то, что у вас медицинское образование, интересно, как вы измеряете «среднюю температуру по больнице»?

-- Мы стараемся все-таки измерять не «среднюю температуру по больнице», и для этого у нас есть масса различных инструментов. Наиболее часто используемые нами инструменты -- опросы сотрудников и фокус-группы. Мы не только проводим тщательное анкетирование по заранее разработанным анкетам, подбираем инструментарий, определяем, что мы хотим узнать, на какие вещи обратить внимание, но и проводим фокус-группы: встречаемся с людьми, беседуем с ними, восстанавливаем полную картину.

У нас также развита обратная связь: у персонала компании существует много возможностей для общения с руководством. В частности, есть страница генерального директора, на которой можно задать свой вопрос, написать письмо. Мы постоянно отслеживаем, с чем имеем дело. Никакую большую программу мы не делаем без предварительного исследования и вовлечения персонала.

УП* Свежие люди -- это свежая кровь, свежие идеи или свежая головная боль?

-- Самый страшный тип сотрудников -- тот, который комбинирует в себе оба этих понятия. Они, с одной стороны, обладают очень высоким интеллектом, интересными знаниями, нетрадиционным подходом в своей профессиональной области, но с другой -- абсолютно «некорпоративны», действуют вразрез с общепринятыми правилами в компании и деловой культурой. Наверное, это существует параллельно -- большие способности и нонконформизм, нежелание подчиняться общим правилам. Есть люди, не поддающиеся исправлению, и, наверное, на каком-то этапе надо понимать, что тебе дороже -- «переделывать» высококвалифицированного специалиста или пригласить другого сотрудника на его место.

УП* В Греции есть известное место -- Дельфы. Четыре тысячи лет назад там были записаны 10 заповедей, первая из которых гласит: большинство людей -- плохие. Как вы прокомментируете это?

-- Я не согласна с этим и не верю в это. У нас в компании все очень «ситуативно». Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую реструктуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в становлении нашей корпоративной культуры. И я, с одной стороны, считаю, что это вклад нашей дирекции, потому что мы очень много и последовательно над этим работали. А с другой -- думаю, произошла некая санация коллектива. Когда в компании были выстроены четкие цели и определенные требования к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив начал понимать, что наши -- это те, кто работают на результат, это профессионалы, которые придерживаются общепринятых корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово «наши», стало коллективом отвергаться.

УП* Нам рассказали о случае, который имел место на одном из заводов. В какой--то момент коллектив стал неуправляемым, он подчинялся неформальному лидеру -- некоему Васе. Консультанты посоветовали назначить этого Васю начальником одного из крупных цехов. Через три месяца весь коллектив потребовал его уволить, потому что он оказался некомпетентным. Как вы думаете, такие проблемы имеют место в российском бизнесе?

-- То, о чем вы сейчас рассказали, должно войти во все учебники по управлению людьми. До работы в РУСАЛе у меня были иллюзии на тему того, что можно выпустить приказ и все будут делать так, как написано в приказе. Это не работает даже в небольших коллективах, а уж в больших -- точно нет. Почему? Потому что 97 % людей не читают приказы, а те З %, которые их случайно прочитали, не будут делать то, что написано, в силу разных причин: иногда потому, что они не хотят; иногда потому, что у них нет возможности сделать это, или потому, что у них нет нужного инструмента, чтобы выполнить именно эту работу.

Если вы имеете дело с большой организацией, первое и главное -- никакое изменение не вводится приказами. Если вы хотите провести в организации даже незначительное изменение, оно должно сопровождаться некоей внедренческой программой, включающей много разных аспектов: обучение, внутренние коммуникации и т. д. То, что вы хотите сделать, часто требует предварительного исследования, зависит от глубины проблемы и от того, имеет ли она общественный или производственный характер. Очень часто это требует вовлечения самих сотрудников в принятие конкретного решения. Идя по данному пути, сотрудники примут необходимое решение только потому, что это решили именно они, а не потому, что им это было навязано свыше. Это иллюзия, что можно управлять приказами.

Почему такой успех имел этот неформальный лидер Вася? По одной простой причине: он с людьми общается, а руководитель -- нет. Если руководитель и общается, то только со своей позиции: он решил, что целесообразно сделать что-то, и декларирует это вниз в достаточно сжатой форме, потому что на длительные обсуждения у него нет времени. Неформальный же лидер выслушивает отрицательные мнения сотрудников и сочувствует им, входит в их положение, принимает их точку зрения. И если вы думаете, что люди после этого будут выполнять какие-то приказы, -- это иллюзия.

У нас есть программа «Золотой резерв», которую мы создали потому, что нам нужны были агенты изменений внутри компании. Мы понимали, что, руководя нашими предприятиями из управляющей компании, мы ничего не сможем сделать, и нам нужны были люди на местах, на которых можно было бы опираться, которые без искажений передавали бы информацию, выслушивали людей, интересовались их мнением. Все это -- работа с персоналом, кропотливый, постоянный, ежедневный труд.