Руководитель и подчиненные

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считая важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Глава 3 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность»

Обзор теорий лидерства.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и тоже. Без ответа остался важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективным для направления усилий людей на достижение целей организации. Теория лидерства пытается выявить и показать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые бихевиористы применили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

§ 3.1 Поведенческие подходы к лидерству.

Важный вклад этого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичное и демократичное руководство.

85

Рисунок 3.1 -. Автократично - либеральный континуум стилей руководства.

Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам по теории «Х» Дугласа МакГрегора:

Люди изначально не любят трудиться и избегают работы.

У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе этого автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит работой в пределах его компетентности и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Благосклонный автократ - автократ, избегающий негативного принуждения, вместо этого использующий вознаграждение. Он может проявлять заботу о настроении и благополучии подчиненных, допускать их участие в планировании заданий. Но автократ оставляет за собой фактическую власть принимать решения и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках по теории «У»:

Люди принимают ответственность и стремятся к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Люди часто способны к творчеству, интеллектуал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированны потребностями более высокого уровня - в социальном воздействии, успехах и самовыражении, - он или она пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения и помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобиться помощь, они, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двусторонне общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

85

Рисунок 3.2 - Континуум стилей лидерства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботиться о проектировании задачи разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Первейшей заботой такого руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Руководитель делает упор на взаимопонимании, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил 4 базовые системы стиля руководства, классифицирующие поведение руководства.

85

Рисунок 3.3 - Стили лидерства Лайкерта.

В системе 1 руководители имеют характеристика автократа, в системе 2 руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Руководители соответствуют типу благосклонного автократа. В системе 3 руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнения Лайкерта она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры этой системы - руководители, поощряющие участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированны на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированных на работу.

Двухмерная трактовка стилей лидерства.

Классификация стилей лидерства. Группа в Университете Огайо разработаласистему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по 2 параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которе влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контактамежду руководителем и подчиненными.

Таблица 3.1- Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; 4 четыре возможных комбинаций представлены на рисунке:

85

Рисунок 3.4 - Комбинации «внимание к подчиненным - структурирование проблем»

Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицированна и популяризована Блэйком и Мутоном. , которые построили решетку 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке», горозонтальная - «заботу о производстве». Описание позиций решетки:

85

Рисунок 3.5 - Управленческая решетка Блейка и Мутона

1.1 - Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качаства работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 - Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях. Но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 - Авторитет - подчинение. Руководитель очень заботиться об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 - Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 - Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой, и высокую

Эффективность. Эту систему Блэйк и Мутон считали самой эффективной.

§ 3.2 Ситуационные походы к эффективному лидерству.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

.

Рисунок 3.6 - Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

1. Отношения‚ между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

З. Должностные полномочия -- это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководств, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Как показано на рис. 3.6 отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими и маленькими. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК (наименее привлекательная персона) с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1. 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6.В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненным также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства -- это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силу того что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, а таюке руководства, основанного на принуждении п на вознаграждении, минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях. когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.