Руководитель и подчиненные

Введение должности штатного заместителя обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее “осваивать” все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально, то есть путем издания соответствующего приказа. Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.

В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующего руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целях и во вред руководителю возможности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллеги подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства -- подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный -- добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.

Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих трудностях и проблемах, и при необходимости советоваться с ним, не перекладывая, однако, на его плечи собственную работу.

Подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.

Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом. Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.

По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда должны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью скрипки во втором ряду”.

Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать продвижению по службе, широко информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление па кого-нибудь опереться.

Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

§ 4.3 Управленческие конфликты

§ 4.3.1 Определение конфликта и его виды

Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.) По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт -- это столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

Их последствия

* ухудшение социально - психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда;

* снижение степени сотрудничества в будущем;

* излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;

* создание «образа врага» в лице противоположной или нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в поведении персонала;

* сворачивание межгруппового сотрудничества;

* переключение цели деятельности с решения проблемы на «победу» в конфликте;

Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на решение задачи управления организацией, а не противоречий в межличностных отношениях.

По широте конфликта выделяют 4 основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

В практике менеджмента внутриличностный конфликт проявляется либо в ролевой, либо в функциональной форме.

Ролевая форма -- это необходимость выполнения взаимоисключающих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обманывать их при заключении сделок. Функциональная форма проявляется в несовпадении личных интересов и интересов организации (необходимость выйти на работу в выходной день юз желание отдохнуть на даче).

Межличностный конфликт - это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы:

* форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего стола у двух сотрудников;

* форма борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору только одного проекта, а на конкурс их подано несколько;

* форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности в вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон (разное отношение к курению на рабочем месте в т.п.).

Конфликт между личностью и группой - это всегда несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Проявляется в 2ух формах:

* горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято;

* вертикальная форма, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

Межгрупповой конфликт -- это противоречие интересов отдельных групп, которое может реализовываться в 4 формах.

1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.

2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные -- более квалифицированы в своей области. Например, директор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профессиональной квалификации увольняемого.

З. Межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессознательном в большинстве случаев уровне. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного ее подразделения, для работников которого в ущерб другим он создает более льготные условия груда.

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за счет роста оборота, другая - повысить цены и. снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов.

§ 4.3.2 Причины и способы устранения конфликтов

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

* недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.:

* сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

* ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают):

* новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

* плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

* внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;

* ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;

* личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды:

* распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

* взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);

* различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел -- в их сокращении для ускорения оборота капитала);

* различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, -- наоборот);

* неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

* излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;