Роль руководителя в процессе инновации

При осуществлении маркетинговых  инноваций для руководителя важны: опыт маркетинговой деятельности и  знание рынка, желание рисковать  и возможность анализировать  значительный объем информации.

Компании, ориентированные  на технологические изменения, склонны ставить во главу фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды на фирме. Исследование инновационных процессов в высокотехнологичных компаниях свидетельствует о том, что инициаторами являются талантливые инженеры, снабжающие идеями среднее звено управления, которое, в свою очередь, преподносит готовые проекты руководству фирмы.

Анализ инновационных  процессов на различных фирмах дает возможность выделить следующие  характерные черты эффективного руководителя - новатора и лидера:

• энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства
• желание руководить: лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать
• самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих
• познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

Тем не менее, данные характеристики не являются гарантией успешного  руководства инновациями. В 1990-х  гг. появляется концепция «нового  типа руководителя». Ее основателем  стал политэкономист Ч. Линдлом. В своей работе он разделяет руководителей на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно - моральной ориентацией». Ч. Линдлом утверждает, что американское общество в целом и фирмы в частности придают слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий подход. Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению Линдлома, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности всей компании, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Таким образом, корпоративные  лидеры несут моральную ответственность  за «эмансипацию» служащих путем  открытого общения, мотивирования  и частичного сглаживания неравенства  в вознаграждении, статусе и привилегиях.

В настоящее время наблюдается  еще одна тенденция в изменениях требований к руководству — это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Еще одной важной задачей  руководителя при внедрении инноваций является установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процесса. Здесь идет речь, в первую очередь, об установлении отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государственными органами и средствами массовой информации, что требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и способности видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознавать преимущества объединения усилий для удовлетворения потребностей своей компании и общества в целом.

Дипломатия становится на первое место при реализации межфирменных проектов, когда руководители кооперируются с конкурентами в торговые ассоциации и стратегические объединения с целью обмена информацией и технологиями. Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный  руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

Выполняя задачу адаптации  фирмы к изменившимся условиям, руководителям, зачастую, приходится самим адаптироваться к новым условиям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизовать свои усилия.

Стратегические инновации  требуют от руководителя осознавать роль менеджеров среднего звена, а так  же включать в процесс инноваций  и низовое звено кампании, людей  непосредственно контактирующих с  рынком товаров и услуг.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и  высших руководителей предприятий  обеспечивает благоприятные условия  для внедрения инноваций. Тем  не менее, существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

• разработка инновационных стратегий и планов;
• обеспечение финансовой поддержки инновации;
• координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;
• контроль над ходом выполнения проектов.

2.2 Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, связанные  с внедрением инноваций в организации, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Анализируя процессы нововведений в организациях, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам.

В 1973 г. на три года ранее создания Стивом Возниаком и Стивом Джобсоном их легендарного компьютера «Apples» и на восемь лет опережая выход на рынок IBM с их собственным РС, специалисты известного научно-исследовательского центра компании Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию компьютеров и списании 1,3 млрд. долл. в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подразделения. К 1981 г., когда IBM заняла свою нишу на рынке персональных компьютеров, где с 1976 г. успешно действовала «Apple», общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как Xerox, не смогла использовать рыночный потенциал для своего «Alto» и, соответственно не смогла капитализировать прибыль на технологическом пространстве?

Провалы и неудачи, связанные  с выпуском новой продукции, фиаско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся  надежды, связанные с реорганизацией фирм, - все это происходило и  происходит не только с новичками  в бизнесе, но и с всемирно известными фирмами, например Rolls Royce.

Причиной этому часто  становится инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие  внешний и внутренний барьеры  на пути инновации.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание  или полный отказ участвовать  в данном процессе со стороны организационных  единиц компании, руководителей различных  уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит  как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества  факторов.

Среди основных факторов внутреннего  сопротивления можно выделить:

• характер внутрифирменного управления 
• уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации
• профессиональную подготовку служащих
• практику принятия важнейших решений руководством компании.         
  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентная политика, основанная на инновативности компании, требует создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и внедрения инноваций.

Одной из целей инновационного проекта является доказательство потенциальным  партнерам того, что фирма будет  в состоянии реально производить  необходимое количество товаров  с более высоким качеством.

Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются:

• определение основных целей проекта, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;
• изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);
• выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей реализации проекта;
• определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной стратегии;
• определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта;
• определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в результате разработки и реализации проекта;
• определение источников финансирования;
• расчет уровня прибыльности;
• определение примерного срока окупаемости;
• расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;
• определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта.

Инновационный проект ориентирован на разработку определенного рынка, а также на конкретного потребителя. Главным действием для преуспевания фирмы на рынке являются постоянные разработки нововведений, которые связаны  как с сокращением жизненного цикла товаров и изменения  спроса потребителей, так и с обострением  конкуренции, в частности, разработкой  новых видов изделий и услуг, а также других действий конкурирующих  фирм.

При разработке инновационных  проектов нужно учитывать, что современные  инновационные проекты, как правило, требуют значительных инвестиций, которые  не всегда имеются. Поэтому вопрос об инвестициях является наиболее трудно решаемой проблемой, так как требуется  доказать необходимость, выгодность и  эффективность данного проекта. Главным в этом случае является выбор  источника финансирования, его объем, уровень платы по времени и  т.д. В этом случае требуется доказать своему инвестору суть своего проекта, продемонстрировать преимущества партнерства  и, самое главное, доходы, которые  они получат, как минимальные, так  и максимальные. Все эти показатели следует соответствующим образом  оформлять, чтобы убедить инвесторов вложить свой капитал.

Инновационный проект должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись  с ним, потенциальные инвесторы  смогли получить полное представление  о предполагаемой программе и  понять ее цели. Состав и степень  детализации инновационного проекта  зависят от размеров будущей программы  и сферы, к которой она относится. Например, если предполагается наладить производство какой-либо продукции  или внедрение технологических  инноваций, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый  сложностью самого конечного продукта инновационной программы и сложностью рынка этого продукта. Состав инновационного проекта также зависит от размера  предполагаемого рынка сбыта, наличия  конкурентов и перспектив использования  результатов программы.

Основы знаний инноваций  раскрывают глубинные причины смены технологических укладов в экономике общественного производства и чередования деловых циклов в функционировании капиталов. Важнейшими из них считаются крупные открытия и изобретения, приводящие к инновационному обновлению капитала за счет технологических, организационных и управленческих нововведений, появление новых рынков сбыта, источников сырья.

Зарождение и формирование нового технологического уклада происходит в недрах предыдущего, когда инновации создают монополию нового товара, называемую эффективной монополией отдельных фирм и компаний. Эффективную монополию характеризует возможность получать более высокую прибыль на определенном этапе, что обеспечивается законодательными актами об охране интеллектуальной и промышленной собственности.

Развитие договорных отношений  между научно-техническими и промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым ценностный аспект инноваций. Осознание ценностей производится на практике человеком как главным инициатором договорных отношений.

Индивидуализация производства и потребления за счет перехода к  гибким производственным системам в  организациях промышленности является одним из главных преимуществ  современного технологического уклада. Она существенно снижает риск инвесторов в инновации.

Многофакторная оценка инноваций  позволяет принимать обоснованные управленческие решения о конкретном направлении инновационной деятельности на различных этапах инновационного процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент, СПб.: Питер, 2008 г.
2. Сурин  А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент: Учебник, М.: Инфра-М, 2008 г.
3. А.И. Орлов  Менеджмент, М.: Изумруд, 2010 г.
4. Старовойтенко О.А. Учебное пособие: Инновационный менеджмент, М.: Инфра-М, 2007 г.
5. Абрамешин А.Е., Воронина Т.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Молчановой О.П., М.: Вита-Пресс, 2009 г.
6. Быковский В.В.  Инновационный ресурс повышения качества производственных систем: монография, Тамбов: Тамб. гос. техн. ун-та, 2008 г.
7. Крылов Э.И., Оводенко А.А. Принципы управления инвестиционной и инновационной деятельностью предприятия, СПб.: ГУАП, 2005 г. 
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие, Таганрог: ТРТУ, 2006 г.
9. Гунин В.И. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". - Модуль 07, М.: Инфра-м, 2009 г.
10. Ивченко В.В. Экономика и управление инновациями (Инновационный менеджмент): Курс лекций. - Калининград: КГУ, 2006 г.
11. Александрова Т.В., Голубев С.А., Колосова О.В. и др. Управление инновационными проектами: Учебное пособие в 2-х частях / Под общ. ред. проф. И.Л. Туккеля, СПб.: СПбГТУ, 2007 г.
12. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А.  Инновационный менеджмент:  Учебное пособие, Пенза: ПГУ, 2011 г.
13. Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы, М.: Ленанд, 2006 г.
14. http://www.gaudeamus.omskcity.com
15. http://revolution.allbest.ru/management