Роль лидера в организации

• совокупность  типичных   стереотипов   восприятия,   убеждений,
• переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;
• наблюдаемые  и   ненаблюдаемые   общие   модели   поведения   и взаимодействия членов организации  друг  с  другом,  а  также  с представителями внешней среды;
• технология производства товаров и услуг;
• любые материальные  продукты  деятельности,  включая  планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;
• любые продукты социальной реальности  нематериального  характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.) [10].

Организационная  культура  отражается  в  способах  интеграции  членов организации и в методах  ее взаимодействия с внешней средой.  Организационная культура формирует  определенный стиль взаимодействия  членов  организации  с постоянно  изменяющейся внешней средой, позволяющей  организации выжить  и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен.  Она  существует  и  трансформируется под влиянием многих факторов, которые  обуславливают  спонтанность  изменения  черт и доминирующих элементов.  Единственным  фактором,  в  рамках  которого удается сознательно воздействовать  на  развитие  организационной  культуры, является лидерство. Лидерство  можно, прежде всего,  воспринимать  как  процесс совершенствования  организационной  культуры,  позволяющий  развивать  такие элементы,  которые  в  своей  совокупности  будут  обеспечивать  эффективную деятельность  организации  по  реализации  стратегических  целей. Если  нет заботы  о   повышении   эффективности   организационной  деятельности,  то воздействие лидера  на  организационную  культуру  теряет  смысл.  С  учетом вышеупомянутой роли лидера его  задачами являются:

• выделение  уникальных  черт  субкультур  различных  стабильных социальных групп и  интеграция  этих  особенностей  в  ведущую культуру;
• культивирование  таких  черт  культуры,  которые   определяют эффективность организации (посредством  мотивации  и  обучения персонала);
• изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной    деятельности организации.

Существование  связи  между  организационной  культурой   и   степенью эффективности организационной  деятельности  отмечали  многие  исследователи. Специалисты  Мичиганской  бизнес-школы  разработали модель  организационных культур и их   эффективности.   Эта   модель   основана   на   взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства [12].

Каждый тип организационной  культуры определяет критерии  эффективности  организационной  деятельности  и  стиль управленческого   лидерства. Для достижения  эффективности  в  решении  управленческих  задач   лидер   будет вынужден  выбирать  модели  поведения,  адекватные   доминирующей   культуре организации.  Управленческое  лидерство  не  только  оказывает  влияние   на развитие культуры организации, но также является ее продуктом. В условиях клановой организационной культуры особое влияние  уделяется поддержанию  атмосферы  гибкости  и  удовлетворенности  членов организации, позволяющей  им  восприимчиво  относиться   к   эмоциональным   переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой  сотрудники  воспринимают  себя как  одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с  другом много  общего.  Для  организации  характерны  высокий  уровень  согласия  и взаимной  лояльности,  а  также  приверженность  традициям.  В  организации данного типа придается  особое значение выгоде  от  долговременного  развития персонала. Сильными сторонами  клановой культуры можно считать  способность лидеров поддерживать   атмосферу   согласия   и   нравственного   единства   членов; последовательное  вовлечение  в организационную    деятельность    всех подчиненных;  проведение  открытых   дискуссий   по   актуальным   проблемам организации.  Для  этой  организационной   культуры   характерны   следующие особенности  управления:

• управление командами;
• управление межличностными взаимоотношениями;
• управление развитием человеческих ресурсов.

В  организациях  этого  типа,  как   правило,   востребованы   лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности  организации являются единство и  сплоченность ее членов, их восприимчивость  к нуждам клиентов.

Для эдхократической организационной культуры  характерны  динамизм, предпринимательство и творчество.  Представители данной  культуры  готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои  потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко  принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на  дальнейшее  развитие  и получение новых ресурсов. Сильными сторонами эдхокультуры являются прекрасная  адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера,   оптимальное использование потенциала  роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по   приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• управление инновациями;
• управление будущим;
• управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной   деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат. Организация с иерархической   культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и   стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости  поведения и результата. Сильными сторонами иерархической  организационной  культуры  является  четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации,    контроль    организационной    деятельности.  Для  этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• управление координацией;
• управление контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют функции   координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной  деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность,  надежные  поставки  и  спокойное существование. Рыночная организационная  культура  характеризуется  ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой  потребности  в  стабильности  и  контроле. Основным критерием  оценки представителей данной  культуры  служит  результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников  организации  подобного рода ориентированы  на достижение цели в условиях конкуренции.  Главная  цель –  победа  в  конкурентной  борьбе,  а  в  качестве  символов  успеха  можно  воспринимать расширение доли рынка  и завоевание новых  рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности  и достижении  измеримых целей. Сильные  стороны  рыночной  организационной  культуры  –  способность менеджмента  добиваться ясности целей   и  планирования  деятельности  по  их результативному   достижению;   продуктивность   деятельности.   Для  этой организационной культуры характерны следующие особенности  управления:

• управление конкуренцией;
• управление услугами;
• побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика. 

Критериями  эффективности   организационной   деятельности   являются:

• определенная доля рынка;
• достижение целей;
• проигрыш конкурента.

Ни одна из выявленных моделей  организационной  культуры  не  является эффективной  (или  неэффективной)  при  всех  обстоятельствах.  Если лидеры компетентны в использовании  сильных  сторон  доминирующей организационной  культуры и в минимизации ее  деструктивного  потенциала,  то  деятельность организации становится эффективной [11].

Четыре вида организационной  культуры воплощают «чистые» типы,  которые редко  встречаются  в  реальной  жизни.  Как  правило,  всякая   организация характеризуется  уникальной комбинацией элементов  каждого типа культуры.  Для успешного  функционирования организации  должны  быть  не  только  более  или  менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать  в  расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости  от  конкретных целей  и  задач  деятельности,  особенностей  среды  и  членов   организации развиваются  специфические  черты  организационной   культуры,   которые   в дальнейшем предопределяют ее деятельность. В  том случае,  если  среди  представителей  менеджмента  нет  лидеров, которые  уделяли бы серьезное внимание утверждению  и развитию определенной организационной  культуры  с присущими ей ценностями, организация  неизбежно будет  функционировать неэффективно. Отсутствие  или  недостаток  внимания  к  развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

• декларируемые  руководством  компании   ценности   не   находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений. У сотрудников такой структуры отсутствует представление о  своей миссии,   заметны   противоречия   между стратегическими    и тактическими целями;
• члены организации не  имеют  ясного  представления  относительно новых критериев оценки  своей  деятельности,  которыми  являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом   организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности,  с  какой подчиненные   воспринимают   условия   трудовой    деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям;
• менеджеры   всех   уровней   и   неформальные   лидеры   также дезориентированы  относительно  поощряемых   и   не   поощряемых руководством  моделей  поведения,  что  закономерно  приводит  к попыткам внедрения каждым из  них  на  своем  уровне  управления системы  оценок,   основанных   на   индивидуальных   культурных ценностях. Это  делает  политику  менеджмента  противоречивой  и приводит  к  конфликтам  между   формальными   и   неформальными лидерами;
• отсутствие  единого  понимания  организационных   ценностей   и справедливости существующей  системы  оценок  труда  сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые  не  всегда  соответствуют  организационным   интересам. Развитие  этой  тенденции   закономерно   приводит   к   падению авторитета  руководства  и   к   иррациональному   использованию кадрового потенциала [12].

Резюмируя вышесказанное  стоит отметить, что лидерство можно, прежде всего,  воспринимать  как  процесс совершенствования  организационной  культуры,  позволяющий  развивать  такие элементы,  которые  в  своей  совокупности  будут  обеспечивать  эффективную деятельность  организации.

2.3 Роль лидера  в управлении персоналом 

Как  уже  отмечалось  выше,  любая  организация  –  это   совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется  как  на основе структурных и  функциональных  особенностей  организации,  так  и  на основе общности черт и  интересов индивидов, которые собираются в группы  для совместного  решения  общих  проблем.  Формальные  и   неформальные   группы замысловатым  образом  переплетаются,  образуя  живой  и   единый   организм конкретной организации. Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может  быть сфокусирована в  едином  направлении,  но  может  также  быть направлена  на  противоречивые   цели,  в  результате  чего распыляются  организационные  ресурсы,  что  в  итоге  понижает  степень   эффективности коллективной деятельности. Компетентный менеджер способен организовать  эффективную  деятельность формальных  групп  и  управлять  ею.  Неформальный  лидер  может  создать  и управлять  неформальной  группой.  И  только  формальный  лидер, владеющий искусством  эффективного   лидерства,   может   оптимально   управлять   как формальными, так и неформальными  группами. В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с  групповой динамикой. Групповая  динамика – это очень сложный  и  многоплановый  процесс развития  группы,  изменения  взаимоотношений  между  ее  членами,  а  также  мотивации,  настроений,  отношений  и  положения  всех   членов.   Групповая динамика  определяет  энергию  развития  группового  поведения   и   степень эффективности  решения группой стоящих перед  ней задач. Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости  от  ее  численности,  характера  и  особенностей  лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом  особенностей  групповых процессов  или  игнорировать  их.  В   последнем   случае   он   закономерно отказывается от наиболее эффективного  способа  решения  стоящих  перед  ним задач.  Только  управляя  процессами  групповой  динамики  на  всех  уровнях формальный   лидер   обеспечивает    возможности    эффективной    групповой деятельности и эффективность своего лидерства [8].

Групповая динамика  непосредственно  связана  со  стадиями  группового развития. Специалисты выделяют четыре  стадии  развития  группы,  каждая  из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать  стоящие перед ней задачи. Таковыми являются: