Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО “Альтстрой”

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность ООО  «Альтстрой». Его задачей является разработка перспективных и текущих планов. Данная организация не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на начальника службы, а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническую группу предприятия.

Оперативно-производственное планирование ООО «Альтстрой» является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.

 

Отбор и найм персонала.

На исследуемом предприятии  используют как внешние источники  найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие  этапы отбора:

-предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

-заполнение бланка заявления;

-проверка послужного списка;

-обязательный медицинский осмотр;

-принятие решения.

 

Адаптация персонала.

Адаптация персонала в ООО «Альтстрой» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка  знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям  в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с  эксплуатационно-технической документацией  оборудования, которое предстоит  обслуживать.

По окончании стажировки комиссией  оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется  приказ на допуск к самостоятельной  работе.

Такая форма адаптации полезна  для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

В целом можно говорить об эффективности  адаптации работника в ООО  «Альтстрой». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

 

Повышение квалификации и  производственное обучение персонала.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники  развиваются вместе с развитием  науки и техники, совершенствованием технологий.

На основании заявок начальников  узлов составляется план повышения  квалификации на год, в этом плане  отражаются и расходы.

Согласно годовой отчетности повышение  квалификации в ООО «Альтстрой» в течении трех лет с 2006 по 2008 прошло – 17 человека (Табл.1).

 

Таблица 1.Количество работников повысивших свою квалификацию

2006 год	2007 год	2008 год
7 человек	5 человек	5 человек

 

Это вполне нормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию, за этот период времени, в данной организации.

 

Мотивация персонала.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень  оплаты и достаточно высокий уровень  жизни работника и членов его  семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.

В ООО «Альтстрой» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Тарифная система оплаты труда  применяется в данной организации  в повременно-примеальной форме.

 

Материально-денежное стимулирование:

1. В организации действует повременно- премиальная система оплаты труда.

2. Устанавливаются следующие виды  доплат:

-за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

-за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

-работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

3. Предприятие выплачивает ежемесячное  вознаграждение за выслугу лет,  в зависимости от продолжительности  непрерывного стажа работы на  предприятии:

5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше

4. Работникам предоставляются:

-дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;

-дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дней в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;

-один оплачиваемый день -1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет.

 

Материально-неденежное стимулирование:

1.Премирование и поздравление  к празднику 9 мая (участников  ВОВ), дню пожилого человека, 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники,  приобретение детских подарков.

 

Нематериальное стимулирование:

1.Предоставляется возможность  повышения квалификации.

2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений  нуждается в ремонте и модернизации.

3. Организация комнат отдыха  и приема пищи.

4. Страхование работников от  случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

 

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что системой оплаты труда работники предприятия  не удовлетворены (100% опрошенных), существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обслуживания), но основным фактором роста заработной платы  на предприятии является не рост эффективности  производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Положение о премировании хоть и предусматривает выплату премий, но конкретно не оговаривает ни сроков, ни размер премии. За последний год премия не выплачивалась.

 

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия  следует уделить внимание системе  премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III ГЛАВА. Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО «Альтстрой».

 

Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Альтстрой» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования.

 

Рекомендации по совершенствованию  оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда  будет система, которая:

-тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

-подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

-разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет  стимулировать мотивацию персонала  в том случае, если она будет  восприниматься персоналом организации  как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

 

Рекомендации по подготовке кадрового резерва.

Первым шагом в организации  работы по подготовке кадрового резерва  является разработка положения о  подготовке кадрового резерва в ООО «Альтстрой».

Работа с резервом предполагает:

-анализ потребности в резерве;

-формирование и составление списка резерва;

-подготовку кандидата;

Анализ потребности в резерве  заключается в необходимости  определения текущей и перспективной  потребности в резерве и оптимальной  численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление  списка резерва включает:

-формирование списка кандидатов в резерв;

-создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует  определить кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников – важно  правильно подготовить их к должности  и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого  года должен пересматриваться и пополняться  в процессе ежегодного анализа расстановки  руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

-обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

-мотивация персонала;

-достижение большей гибкости в использовании персонала;

-совершенствование кадрового потенциала;

-обеспечение непрерывности процесса управления;

-обеспечение управления карьерой персонала.

 

Рекомендации по совершенствование  нематериального стимулирования

Большая часть персонала участвовавшего в анкетировании, высказала свое мнение по поводу проведения спортивно-оздоровительных  мероприятий. Чтобы простимулировать повышение производительности и результативности труда, повышение уровня дисциплины работников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементами на посещение бассейна или фитнес-клуба. В конце месяца с каждого узла выбирается лучший работник и премируется.

Это улучшит состояние здоровья работников, а неформальное общение  улучшит психологический климат в коллективе.

 

 

 

Заключение.

 

В данной работе проведен анализ действующей  системы управления персоналом в  ООО «Альтстрой», предложены пути повышения  ее эффективности. Анализ системы управления персоналом в ООО «Альтстрой» показал, что действующая система соответствует современным представлениям о системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.