Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО “Альтстрой”

Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А.Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если нехватка в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.

К.Алдерфер предложил трехуровневую  иерархию потребностей: в существовании, родственности и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А.Маслоу, К.Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей мотивации.

Теории мотивации имеют большое  значение для мотивирования персонала  на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

 

Оценка персонала.

Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала - улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных  обязанностей, оценка исполнения и  обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.

Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования.

Существует три типа собеседований: «удовлетворительно - с продвижением», «удовлетворительно – без продвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.

Завершается процедура оценки персонала  составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в  соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать  рекомендации по устранению недостатков  и повышению квалификации.

 

Адаптация персонала, профессиональная пригодность.

Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.

Индивидуально-психологические особенности  личности частично закладываются от рождения, а частично формируются  в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.

 

Повышение квалификации и  обучение персонала.

Современные организации должны уделять  много внимания поддержанию работоспособности  своих сотрудников, выделяя для  этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.

Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и  глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.

 

Планирование карьеры.

Понятие карьера имеет множество  значений. Карьера – это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Планирование и развитие карьеры  находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество  важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

 

Формирование резерва  руководителей и специалистов.

Система кадрового резерва состоит  из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с  резервистами, на каждом из которых  проводится определенная работа для  того, чтобы воспитать квалифицированных  руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить  резервистов, которые наиболее успешно  прошли подготовку и соответствуют  требованиям вакантной должности.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Выделяют три основные формы  подготовки резервистов:

-индивидуальная подготовка под руководством наставника;

-стажировка в должности на своем или другом предприятии;

-повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II ГЛАВА. Анализ системы управления персоналом в ООО «Альтстрой».

 

2.1 Характеристика  ООО «Альтстрой».

 

Полное наименование изучаемой  организации: Общество с ограниченной ответственностью «Альтстрой».

Местонахождение: г. Владимир, пос.РТС, д.34.

Основной вид деятельности: изготовление и продажа металлоконструкций и вентиляции.

Основные виды продукции: решетки, водоотливы, металлические двери, и др. металлоконструкции, а также установка вентиляции.

Тактика работы: ставка на самые передовые технологии и стандартные решения от мировых лидеров, высококвалифицированное обслуживание клиентов.

Миссия ООО «Альтстрой» - обеспечение предприятий и населения металлоконструкциями.

Одна из основных задач ООО «Альтстрой» - обеспечить высокий уровень надежности изготавливаемой продукции. Это может быть обеспечено только путем соблюдения строгих условий производственного процесса. Система государственного сертифицирования является гарантом выполнения взятых фирмой обязательств перед клиентом.

В настоящее время ООО «Альтстрой» имеет устойчивое финансовое положение, налаженную систему работы с поставщиками, коллектив, состоящий из опытных работников с высокой профессиональной подготовкой. В офисе любой клиент встретит внимание, обслуживание, получит квалифицированную консультацию по любому интересующему вопросу.

В будущем ООО «Альтстрой» намерен расширять свое присутствие на рынке металлоконструкций города Владимира, совершенствовать профессиональный уровень, сохранить высокое качество и стабильность.

Общие положения из устава фирмы:

- общество с ограниченной ответственностью  несет ответственность за результаты  своей деятельности;

- организация получает право  юридического лица после ее  государственной регистрации, вправе  от ее имени заключать договоры, приобретать имущественные и  неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и  ответчиком в судебных органах;

- организация отвечает по своим  обязательствам имуществом предприятия;

- организация руководствуется  в своей деятельности законодательством  Российской Федерации, нормативными  актами, регулирующую предпринимательскую  деятельность;

- организация имеет собственный  баланс, расчетный и иные счета  в банках, бланки, угловой штамп,  товарный знак, печать со своим  наименованием.

Организационная структура  управления ООО «Альтстрой»:

Директор

Исполнительный директор (1 чел.)

Коммерческий директор (1 чел.)

Офис – менеджер (2 чел.)

Технический директор (1 чел)

Отдел технического обслуживания (5 чел.)

Программисты (2 чел.)

Бухгалтерия (2 чел.)

Инспектор по кадрам (1 чел.)

По штатному расписанию в ООО  «Альтстрой» работает 47 сотрудников. Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2010 года.

1. По образованиию

 

Численность	вСЕГО	высшее	Среднее проф.	Среднее	неполное среднее
Чел. (%)	47	12 (25,5%)	28 (59,6%)	5 (10,5%)	2 (4,2%)

 

2. По возрасту

 

численность	всего	До 20лет	21-40	41-50	51-60
Чел.(%)	47	1 (2,1%)	35 (74,4%)	9 (19,1%)	2 (4,2 %)

 

3. По стажу работы

 

численность	всего	до 1 года	1-3 года	3-5 лет
Чел. (%)	47	3 (6,3%)	34 (72,4)	10 (21,3%)

 

4. По категориям

 

численность	всего	руководители	специалисты	служащие	рабочие
Чел. (%)	47	7 (14,9%)	26 (55,3 %)	6 (12,8%)	8 (17%)

 

4. По полу

 

Численность	ВСего	Мужчины	Женщины
Чел. (%)	47	44 (93,6%)	3 (6,4%)

 

Отдел по работе с персоналом создан в ООО «Альтстрой» в 2003 году на базе существующего отдела кадров.

 

2.2 Анализ  системы управления в ООО «Альтстрой».

 

Планирование персонала в ООО «Альтстрой».

Планирование в ООО «Альтстрой» подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.