Развитие управления конфликтами на предприятиях сервиса

2.Управление конфликтами в сфере сервиса 
2.1. Стратегии поведения в конфликте

     Стратегия поведения в конфликте - это ориентация человека (группы) по отношению к конфликту, установка на конкретные формы поведения в ситуации конфликта.  
     Поскольку в реальной жизни не так просто выявить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его решения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

1. конкуренция или же соперничество;
2. сотрудничество;
3. компромисс;
4. приспособление;
5. игнорирование или же уклонение.

     Стиль конкуренции или соперничества - данный стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. При подобной стратегии активно применяются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и действенной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. К примеру, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В данном случае формируется обстановка «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования компаний и учреждений. Зачастую при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию. 
     Однако следует сказать, что данная стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, на следующий день имеет возможность отказаться от сотрудничества. 
     Сотрудничество - наиболее сложный, но самый эффективный стиль при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и превращаете оппонента в партнера. 
     Такой подход ведет к успеху, как в делах, так и в личной жизни. Впрочем подобный стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль поведения в конфликтной ситуации неэффективным. 
     Сотрудничество вполне вероятно только в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.[1,с.103-105] 
     Стиль компромисса - сущность этого стиля заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, применяя обоюдные уступки. 
Этот стиль  наиболее эффективен , когда обе стороны желают одного и того же. Акцент при этом делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться. 
Компромисс состоит в стремлении оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется: 
- отказом от части ранее выдвигавшихся требований; 
- готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными; 
- готовностью простить. 
Компромисс эффективен в случаях: 
- осознания оппонентом, что он и конкурент владеют равными возможностями; 
- наличия взаимоисключающих интересов; 
- удовлетворения временным решением; 
- угрозы потерять все. 
     Стиль уклонения - реализуется как правило, в случае если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон, или же появившаяся неувязка не настолько принципиальна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы. 
     Уход от решения проблемы или избегание считается попыткой уйти из конфликта при минимальном количестве затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание используется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии проблем в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще. 
     Стиль приспособления означает, что вы действуете вместе с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. 
В этом случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не значит, что вы обязаны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом. 
    Принять данную стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: 
- понимание собственной неправоты; 
- необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом; 
- сильная зависимость от него; 
- незначительность проблемы. 
Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит: 
- значительный ущерб, приобретенный в ходе борьбы; 
- угроза еще более серьезных негативных последствий; 
- недоступность шансов на другой исход; 
- давление третьей стороны. 
     Стратегия поведения в определенном конфликте определяется тем, насколько для вас важно удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.[6,с.87-89]

2.2 Профилактика конфликтов в сфере сервиса

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. При этом самую большую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Профилактика конфликтов – это деятельность, нацеленная на недопущение их возникновения и разрушительного воздействия на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. влияние на субъекты или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс социальных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации. Именно хорошо поставленная работа по профилактике конфликтов гарантирует уменьшение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций. 
     Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок: 
1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением применить их для анализа конфликтных ситуаций; 
2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его основаниях, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией; 
3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе определенной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию; 
4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; данная адекватность применяемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на личный опыт и интуицию.[10,с.49-50] 
      Способы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов): 
– формирование сильной организационной культуры, основанной на общественной справедливости и солидарности; 
– создание в организации стройной системы социального партнерства; 
– строгое соблюдение законов и общепризнанных норм организации; 
– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности; 
– учет психологических особенностей сотрудников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства; 
– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого сотрудника. 
     Таким образом, деятельность по предупреждению конфликтов считается очень непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать.[15,с.69] 
     Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения  конфликтов, направление их развития в конструктивное русло: 
1. Это препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу. 
2. Существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица оценивают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни. 
3. Это препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в государствах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нор-мы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие предприятиям вмешиваться в личную жизнь своих служащих. 
     В следствии этого успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись лишь только в границах, устанавливаемых: психологическими, нравственными и правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если появилась действительная угроза перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные фор-мы.[22] 
     Профилактика конфликта представляет собой влияние на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на применяемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей, начинать его предупреждение следует с дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта. 
     В сервисных организациях работу по профилактике конфликтов зачастую приходится исполнять специалистами по психологи, что не всегда является верным решением проблемы, поскольку специалисты по психологии чаще всего разбираются только с одной стороны природы конфликта - психологической, нередко упуская из виду другие, не менее важные предпосылки ( общественные, правовые, финансовые и т.д.) . Поэтому если руководство организации осознает необходимость профилактики конфликтов в организации, лучше всего доверять эту работу социально обученному лицу. [8, с.87-88]

2.3. Регулирование конфликтов

     Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его неблагоприятного воздействия  на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, прогнозируемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, «способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, напротив, максимизи-ровать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфлик-том». 
     Первоночальное действие по урегулированию конфликта - его признание и выявление как реальности. Осознание конфликта как действительного факта - достаточно сложный вопрос. Нередки случаи, когда одна из конфликтующих сторон стремится скрыть свои действия, отрицать наличие какой - либо конфликтоной ситуации. Так, зачастую руководитель коллектива, при наличии конфликтной ситуации, вместо ее преодоления, пытается представить положение вещей в ином свете, как бесконфликтное, руководствуясь небезызвестным обычаем - "не выносить сор из избы".[21,с.35-36] 
     Так как конфликты в сфере услуг имеют определенный характер, мы условно разделим их на два типа: 
1.Внутренние ( конфликты типа контактный персонал - контактный персонал, контактный персонал - сотрудник бэк-офиса,сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк - офиса). 
2.Внешние (конфликты типа клиент - клиент, клиент -контактный персонал). 
Итак,сначала рассмторим методы управления внутренними конфликтами в сервисных организациях. Они основаны на отношениях внутри коллектива, а так же между руководством организации и подчиненными:

• Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко влиять на конфликтную ситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.
• Изменение структуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к появлению новых неформальных групп. Для этого важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров, после этого появляется возможность изменить отнощения между членами группы.
• Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации- различие в ценностных ориентациях или пересечения интересов членов организации. Для гашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в крнфликтующих группах. Это получается методом демонстрации более значимых ценностей или выгод,пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью ототдвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
• Изменение отношения к деятельности. Довольно часто предпосылкой конфликта служат установки участников конфликта относительно сво-ей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интеремов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
• Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы ввоздейство-вать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Данный объект не должен быть задей-ствован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимания, быть объектом интереса для участников кон-фликта. Может быть создано новое подразделение,смена обстановки в помещении, установка полезных новых норм и т.д.
• Изменение установок по отношению к членам группы. Данный метод необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего,  создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп - соперников в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.
• Изменение мотивации членов организации. При конфликте мотивация ориентирована на активизацию конфликтных взаимодействия. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно путем появления сильной мотивации к работе.
• Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный метод управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, ориентировать работу его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу кон-фликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.
• Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворен-ностью, неприязнью, направленными на других членов организации. В следствии этого одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосфе-ры, охватывающей всех участников конфликта. [18,90-93]

  Теперь  рассмотрим внешние конфликты  в сервисных организациях. Конфликты  связанные с клиетами. Конфликты  типа клиент - клиент и клиент -контактный персонал тесно связаны  между собой. Ведь конфликт типа  клиент -клиент из за недостатка  или неправильного распределения  ресурсов может перерасти в конфликт между клиентами и организацией. 
     Существует так называемая модель реагирования на претензии. Данная модель состоит из 6 шагов. Чтобы снять негативные эмоции и настроить клиента на конструктивный разговор:

1. Выслушайте его.
2. Убедитесь,что поняли суть претензии, покажите это клиенту.
3. Признайте справедливость выраженных эмоций. Почувствуйте клиента.
4. Извинитесь.
5. Предложите варианты решения проблемы. Согласуйте их с клиентом.
6. Выполните намеченное или лично проконтролируйте выполнение.

     А теперь рассмотрим их подробнее: 
     Шаг первый: выслушайте. 
Важно предусмотреть благоприятное для подобных разговоров место. Очень трудный шаг. Он требует упорства, внимания и даже мужества – ведь подчас хочется сразу оборвать возмущенного человека. Особенно когда он выкрикива -ет необоснованные претензии, очень хочется ответить ему в том же ключе. 
     Если поступить именно так, оборвав клиента на полуслове, то:  
- невозможно понять, чем недоволен этот клиент;  
- невозможно погасить его негативные эмоции – для этого ему надо хотя бы выговориться;  
- исчезнет возможность разъяснить свою точку зрения.  
Известно, что, пока человек не высказал все, что у него «накипело», он не способен услышать других. Позволяя ему излить душу, собеседник получает возможность вести конструктивный диалог. Причем слушать желательно безмятежно, с благоожелательной улыбкой, время от времени кивая и вставляя сочувствующие междометия. Как только темп речи высказывающего претензии замедляется, понижается ее тон, поза меняется на более расслабленную, – значит, эмоции снизили свой накал и можно переходить ко второму шагу. 
     Зачастую случается и так, что, «выпустив пар», высказав вслух свою претензию, клиент сам начинает понимать ее необоснованность. Вот почему этот шаг первый и основополагающий. 
     Шаг второй: убедитесь, что поняли суть претензии, покажите это клиенту. 
Повторять за человеком высказанную претензию, пусть и в краткой форме, — нужно ли это, и если да, то кому? Прежде всего, это необходимо вам самим. 
Важно убедиться, что вы правильно поняли клиента и разобрались, в чем именно состоит причина недовольства, иначе конфликтная ситуация не может быть разрешена. Это нужно и клиенту, поскольку показывает ему, что вы всерьез отнеслись к его словам, услышали их. На этом этапе можно снизить «температуру» конфликта. 
     Начать необходимо так: «Правильно ли я вас понял?» Изложить сущность претензии, резюмируя, а не углубляясь в детали. Получив подтверждение, считайте, что и второй шаг вы успешно сделали. Это подтверждение очень важно, оно означает, что негативные эмоции сняты и наступает конструктивный разговор. 
  Шаг третий: признайте справедливость выраженных эмоций, посочувствуйте. 
Крылатая фраза «Клиент всегда прав» может быть переформулирована таким образом: «Клиент не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение своих эмоций». И, отвечая на претензию, это право надо признать. Мало того, клиенту обязательно надо посочувствовать. 
     Представьте себе ситуацию: клиент пришел в салон к косметологу вовремя, а врач задержался на 50 минут минут с предыдущим клиентом. Несомненно, что клиент начинает справедливо возмущаться. 
     В данной ситуации очень важно не оправдываться и не перечить клиенту,  
так как это обязательно вызовет развитие конфликта. Поэтому после того как вы выслушали и повторили суть претензии, признайте справедливость выраженных эмоций, посочувствуйте клиенту. 
     Шаг четвертый: извинитесь. 
    В случае обоснованной претензии извинения обязательны, без них трудно снять негативные эмоции. Клиент, предъявивший жалобу, ожидает этих извинений. Они нужны и вам: как говорится, «повинную голову меч не сечет». Но если претензии не имеют под собой оснований, вы ни в чем перед клиентом не провинились, то стоит ли извиняться? В любом случае выразить сожаление по поводу сложившейся неприятной ситуации стоит. Здесь пригодится такая фраза, как «Мне очень жаль, что...». Она продемонстрирует, что вы не остались равнодушны и заинтересованы в клиенте. 
     Теперь клиент немного успокоился, удостоверился, что его выслушали, поняли его чувства и принесли извинения. Однако он вполне резонно может заявить: «Что мне от ваших извинений?» И будет прав – он ждет решения проблемы. 
     Шаг пятый: предложите варианты решения проблемы и компенсации ущерба. Согласуйте их с клиентом. 
Вы и ваша компания доставили клиенту неудобства, заставили волноваться, словом, создали проблему. Значит, вы несете ответственность за решение этой проблемы, – так думает клиент. И он оставляет за собой право влиять на это решение. Поэтому желательно не просто известить его о своих предполагаемых действиях, но и предоставить ему варианты решения проблемы, чтобы он мог выбрать для себя наиболее подходящий. В каждом салоне должно быть несколько заранее продуманных вариантов решения подобной ситуации. 
     Шаг шестой: выполните намеченное или лично проконтролируйте выполнение. 
Вы можете устранить негативные эмоции, успокоить клиента, найти тот вариант решения, который его устроит, но если все так и останется на словах, претензия повторится вновь, и отвечать на нее будет несравнимо труднее. Поэтому, сообщив план ваших действий, обязательно его выполните. Если сами не сможете выполнить намеченное, проследите, чтобы другие сотрудники компании вовремя и должным образом сделали то, что вы обещали! Ответственность за невыполнение все равно лежит на вас.Если что-то складывается не так, как ожидали, первыми перезвоните клиенту, не дожидаясь разгневанных вопросов. Одним словом, держите клиента в курсе происходящего. Только когда клиент скажет: «Теперь все в порядке» – можно успокоиться, считать, что претензия снята. Если все сделано верно, то клиент придет к вам еще и еще раз, станет приверженцем вашей компании. 
     Рассмотрим для примера ситуацию, с которой могут столкнуться специалисты в салоне красоты. Клиентка недовольна работой стилиста: ей не понравилась стрижка. При этом мастер выполнил работу виртуозно,с учетом особенностей структуры и роста волос. Однако дама не была психологически готова к изменению стиля и не смогла сразу правильно оценить свой новый образ. Мастер не стал с ней спорить, а предложил  компромисс: не торопиться с выводами, посоветоваться с близкими и подругами. Если за день мнение клиентки о новом облике не изменится, то работа будет переделана за счет салона. Каково удивление персонала, когда наутро она подошла к открытию парикмахерской с цветами и искренней благодарностью. Оказалось, что новый имидж произвел фурор среди знакомых, и жещина, получив массу комплиментов, уже не сомневалась в удачном выборе нового облика. [20,с. 80-84]

               3.Развитие управления конфликтами на предприятиях сервиса 
      Конфликты являются частью повседневной жизни. Каждый день средства массовой информации сообщают о различных конфликтах. Многие люди практически каждый день оказываются втянутыми в тот или иной конфликт. Конфликт в социальной сфере как спор сторон, как возражение в их интересах и целях естественен  в следствии этого неминуем.

     Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендац-ий по управлению конфликтными ситуациями, а также рекомендаций и указаний по самоорганизации (самоменеджменту) в конфликтном взаимодейст-вии, которые, на мой взгляд, применимы и в сфере сервиса.

      Для предотвращения инцидента  можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше сотрудники туристического предприятия повторяют упражнение, тем совершеннее и прочнее будут их навыки, тем увереннее они станут чувствовать себя в самых неожиданных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

      Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом данный метод эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

      Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между сотрудниками организации, а также между структурными подразделениями, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива. 
      По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функци-ональных взаимосвязей между работниками и структурными подразделениями.

     Для действенной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия, связанные профессионально умелым подбором и расстановкой кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, способносте и личных качеств сотрудника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных инцидентов.