Развитие персонала

• Рассмотрим несколько всемирно признанных моделей оценки эффективности.
• Модель Киркпатрика
• С 1959 г. для оценки результативности обучения широко применяется Модель Киркпатрика (рис. 1). Она предусматривает четыре уровня оценки:
• Уровень 1. Реакция – понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя).
• Уровень 2. Усвоение (обучение) – что нового и полезного было усвоено в процессе обучения. [9] Для проверки данного уровня широко применяются тесты, кейсовые задания, письменные опросники. [6]
• Уровень 3. Поведение – что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).
• Уровень 4. Результат – повлияло ли обучение на эффективность работы организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).
• К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение о вложении средств до того, как эти средства будут вложены и не будет виден результат тренинга. [6]
•  
  Рис. 1 – Анализ эффективности обучения 
  (Анимация: объем – 12,2 КБ; размер – 619х314; кол-во кадров – 5; задержка между кадрами – 1,5 сек.; кол-во циклов повторения – 5)
• Модель Филипса
• Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

• Тем не менее, расчет ROI требует больших временных затрат.
• Модель Тайлера
• Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:
• 1. Постановка четких целей и задач.
• 2. Классификация этих целей и задач.
• 3. Определение целей и задач в терминах поведения.
• 4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
• 5. Определение техники оценивания.
• 6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.
• 7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.
• Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется.
• Это очень напоминает Уровень 3 Модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по ROI (возврат на инвестиции).
• Модель Скривенса
• Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.
• С одной стороны это удобно, в частности, когда упор делается на эффективность работы компании – проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае оценка может быть необъективной и не в должной мере подробной. Эта Модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.
• Модель Стафлебима
• Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов:
• – Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены.
• – Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности.
• – Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.
• – Продукт – оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).
• Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.
• В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, то есть акцент делается на результате. Достигла ли она своих целей?
• Модель Берда
• Модель Берда CIRO охватывает несколько уровней Модели Киркпатрика (Уровни 1 и 4) в случае, если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат. Во многом эта Модель очень похожа на Модель CIPP и тоже страдает недостатком деталей и рекомендаций по использованию каждого из четырех основных компонентов.
• Модели CIPP и CIRO в какой-то мере следуют за Киркпатриком и Филипсом в плане использования контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга, чтобы в будущем можно было дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов. [9]
• Методика бипараметрической оценки
• Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения.
• Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.
• Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.
• Частный экономический эффект от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

• где – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.; 
  – стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.
• Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.
• Интерпретация результата: если ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

• где – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.; 
  – стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.; 
  – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.
• Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).
• Интерпретация результата: если ≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.
• Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.
• В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

• где – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.; 
  – стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.; 
  – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.
• Интерпретация результата: Таким образом, мы понимаем, что если < 1 обучение неэффективно, если > 1 обучение эффективно.
• Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

• Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.
• Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.
• Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий. [10]
• На практике многие компании, пытаясь посчитать эффективность обучения, совершают ряд ошибок. Рассмотрим типичные из них.
• Первая ошибка – оценка эффективности обучения исключается из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности.
• Вторая ошибка – не планируются показатели оценки эффективности – основные измеримые характеристики, к которым можно привязывать вопросы анкет.
• Третья ошибка – при анализе результатов оценки эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников.
• Четвертая ошибка – недостаток гибкости и масштабности применяемых методик. [11]
• Как правило, социальный эффект проявляется в положительных изменениях. Так, к ним можно отнести обеспечение персонала высоким уровнем и качеством жизни. Примером этого являются благоприятные условия труда, достойный уровень заработной платы, наличие социального пакета и др. Также к положительным изменениям принадлежат такие факторы, как создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей каждого работника и достижение степени свободы и самостоятельности в определении им последовательности выполнения задач, установлении интенсивности работы и графика ее выполнения и т.п. В конце концов, наиболее значимым положительным социальным эффектом является наличие благоприятного социально-психологического климата, в частности относительная бесконфликтность отношений между руководителем и его подчиненными, возможность для коммуникации и др. [5]
• Вывод
• Таким образом точно измерить результативность и эффективность обучения и соответственно обученного сотрудника весьма нелегко.
• Обучение способно принести пользу даже в том случае, если руководитель вполне удовлетворен эффективностью работы своей организации, потому что это:
• – поможет сотрудникам повысить качество своей работы;
• – позволит повысить уровень квалификации для выполнения новых, более сложных заданий и проектов;
• – подготовит к неизбежным изменениям;
• – поможет развить навыки общения людьми.
• В дальнейшем планируется изучение других моделей оценки эффективности развития персонала и разработка новой комплексной.
• Перечень использованных источников
• 1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 688 с.
• 2. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.
• 3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с. – (Высшее образование).
• 4. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. – 296 с.
• 5. Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала. // Управление развитием персонала. – 2010. – № 2 (22). – С. 100 – 108.
• 6. Хабибуллина С.А., Козлова Е.М. Построение системы обучения в компании. // Управление развитием персонала. – 2009. – № 3 (19). – С. 198 – 204.
• 7. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.
• 8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiya.shtml
• 9. Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки персонала. [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.rostehcert.ru/publications/1240818065
• 10. Думченко О.Е., Козлов В.В. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.finexpert-training.ru/index.php?ID=196&articleID=354
• 11. Андрей Мудрый. Персонал учится, компания считает прибыль [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_2762/

Развитие  персонала, управление системой развития и разработка стратегии развития персонала.

Бизнес  в России развивается  всё более ускоряющимися  темпами. Для многих компаний период, когда  все доходы и усилия были направлены исключительно  на удержание позиций  на рынке, закончился, и пришло время  развития. Уже не только крупный, средний, но и малый бизнес начинает осознавать, что у расширения могут быть не только количественные, но и качественные показатели.

Что нужно, чтобы при том же количестве сотрудников увеличить прибыль компании, причем существенно? Многие компании нашли ответ на этот вопрос в развитии своего персонала. Руководство этих организаций готово все больше средств вкладывать в обучение сотрудников и повышение их профессионализма.

Традиционно выделяется две стратегии  развития персонала. Первая стратегия заключается в ситуативном обучении, когда соответствующие мероприятия проводятся под конкретные проблемы. Так часто обучают отделы продаж.

При этом у компании есть два варианта: пригласить тренера-фрилансера, что выйдет дешевле, но при этом оплата будет наличными, и нет никаких гарантий, кроме честного слова, либо обучить персонал в консалтинговой компании.

Сотрудничество  с консалтинговой компанией обходится  немного дороже, при  этом оплата происходит по безналичному расчету  и заключается  договор, гарантирующий  качество предоставляемых  услуг.

Обучать персонал в консалтинговой компании можно по двум схемам. Первый вариант заключается  в отправке одного или нескольких сотрудников  на «открытые» тренинги, которые проводятся по фиксированным  расписанием датам  и по заранее заявленным программам.

Для развития персонала, плюсом в обучение такого рода, является возможность сотрудника познакомиться со своими коллегами  из других компаний, поделиться опытом и  найти свежие идеи. Работа для рекламистов – вакансии рекламных фирм и резюме специалистов.

Второй  вариант представляет собой проведение корпоративного тренинга конкретно для  сотрудников данной компании. При этом программа тренинга создается специально с учетом специфики  деятельности, корпоративной  культуры, ее целей  и задач. Все игры, упражнения и кейсы  строятся на основе реальных ситуаций продаж продукта компании.

Несомненными  достоинствами заказа именно корпоративного тренинга для  развития персонала также выступает возможность провести перед мероприятием оценку уровня навыков и умений сотрудников на данный момент и построить программу обучения с учетом выявленных проблем.