Развитие персонала

 Первостепенное значение имеют методы производственного обучения, основой которых служат практические упражнения, как целенаправленное, сознательное и многократное повторение обучающимися трудовых приемов рационального выполнения операционных и комплексных работ.     

 В мировой экономике существует три основных системы подготовки кадров: кооперативная, производственная и государственная, а также множество их вариантов.     

 Кооперативная система подготовки кадров основывается на взаимодействии организаций, представляющих работодателей, государство и профсоюзы.  

    Производственная, система подготовки кадров ориентируется на пожизненный наем и низкую текучесть рабочей силы, обеспечиваемые передовыми фирмами.     

 Государственная система подготовки кадров базируется на регулировании подготовки кадров централизованно или с учетом рыночного спроса и предложения.    

 Для функционирования каждой  системы необходимы следующие условия:    

 ◊ наличие качественной общеобразовательной базы;   

 ◊ создание стимулов для эффективного существования систем профессионального обучения;   

 ◊ реагирование на потребности экономики, динамику спроса и предложения на рынке труда. 

 

4.  Управление  карьерой  персонала 

 

Понятие и  цели карьеры    

 Деловая карьера представляет  собой продвижение работника  по ступеням служебной иерархии  или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.    

 Карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.    

 На формирование карьеры  оказывают влияние две группы  условий: объективные - не зависящие от человека, и субъективные.    

 Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. При планировании карьеры различают три типа целей: личные, предметные и инструментальные.     

 Классификация управленческих  карьер осуществляется по четырем показателям.     

- скорость продвижения;     

- последовательность должностей (позиций);    

- перспективная ориентация: на  вышестоящие должности (расширение  влияния), на сохранение занимаемой  позиции и на борьбу за ее  удержание.    

- личностный, целями которого могут быть самореализация, власть, самоутверждение, личное обогащение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.    

 Преобладание того или иного  типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной должности.    

 Этап карьеры не всегда  связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

На разных этапах карьеры человек  удовлетворяет различные потребности.  

Управление и планирование карьеры    

 Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.    

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и  развитии его карьеры.   

2. Разработка плана развития  карьеры - определяют  потребности, обозначает должности,  которые хотел бы занять, которые соотносится с возможностями фирмы.   

3. Реализация плана развития  карьеры.   

4. Оценка достигнутого результата  и корректировка плана, как  правило, один раз в год.      

 Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.    

 Субъектами планирования  карьеры могут быть менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).     

 Механизм управления  карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным   опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.   

 Отражением планирования карьеры  в организации является карьерограмма.     

 Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.     

 Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из интересов и условий организации.   

 Главная задача планирования  и развития карьеры заключается  в обеспечении взаимодействия  профессиональной и внутриорганизационной  карьер.    

 Чтобы эффективно управлять  своей деловой карьерой, необходимо  составлять личные планы. Личный  жизненный план карьеры состоит  из трех основных разделов: оценка  жизненной ситуации, постановка  личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.   

 В рамках системы управления  персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.   

 Служебно-профессиональное  продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).   

 Система служебно-профессионального  продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

5.5.1.2 Повышение профессионального  мастерства менеджеров 
В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа:  
во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1—2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности;  
во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3—6 месяцев); 
в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев. 
Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. 
Для них оно предусматривает несколько видов обучения. 
1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.  
2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях. 
3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров. 
4. Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет). 
5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом. 
6. Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию. 
7. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений. 
8. Дистанционное обучение 
На Западе сегодня сложились два подхода к обучению управленческого персонала:  
Традиционный - предполагает обучение отдельных руководителей низового звена или их групп основным управленческим знаниям и навыкам с целью повышения эффективности их работы и, таким образом, исходящий из принципа рациональности. Конечная цель его состоит в приспособлении руководителей к нуждам организации с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко зафиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, на которых (и на организаторов) ложится вся ответственность. Участники при таком способе обучения остаются пассивными. 
Интегративный -направлен на обучение всех руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их группами навыкам общения, умению разрешать конфликты и проблемы. Он основывается не только на рациональном информировании, но и апеллирует к чувствам и внутренним мотивам, и исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя. 
Этот подход предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие, меняющиеся программы, участие обучающихся в их составлении, высокую их активность и ответственность за проведение. Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения к групповому, от обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам. 
Теоретическое обучение в специальных центрах состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях.  
В процессе обучения реализуются специальные программы обучения действием, когда каждый работник самостоятельно работает над выбранной проблемой. Возможна и помощь со стороны, консультации и тренировки профессиональных навыков и умений, непосредственно применяемых работником на рабочем месте, практикумы. Эти программы должны служить интересам, как организации, так и самого работника, не только совершенствовать его профессиональные знания и навыки, обеспечивать текущей информацией, но и развивать общие способности, мировоззрение, изменять внутренние установки, повышать уровень мотивации, улучшать поведение, межличностное взаимодействие. Индивидуализация и рационализация программ позволяют снизить сроки обучения. 
Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. 
Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз. 
Достаточно молодое явление в практике российских предприятий – коучинг.  
«Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор». Этот термин объединяет два разных направления. Первое – коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель – повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление – еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена. 
Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.  
Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник – не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда – если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон.  
Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча – донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.  
Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще – все зависит от взаимоотношений между ними. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание.  
В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча – представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.  
Цель внешнего коучинга – развить лидерские навыки у топ-менеджеров.  
Для начала проводится оценка руководителей по методике "360 градусов" – чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает внешний коуч. Как правило, встречи с коучем происходят раз в неделю или раз в две недели. При этом на Западе коучинг "лицом к лицу" применяется все реже – в 60-70% случаев коуч общается с клиентами по телефону или интернету.  
В процессе обучения и стажировки руководители и кадровый резерв фирмы неизбежно сталкивался с теми или иными проблемами, касающимися деятельности своего подразделения или взаимодействия между подразделениями предприятия. Данные проблемы и решают в своих аттестационных работах участники обучения. 
 
5.6 Востребованность результатов обучения 
Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:  
• структурная реорганизация работы;  
• повышение содержательности работы;  
• сбор информации об опыте конкурентов. 
Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней. 
Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений. 
Сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами. Что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями?  
 
5.7 Бюджетирование расходов на развитие персонала 
 
При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход. 
Затраты на обучение персонала - это издержки организации на процесс целенаправленного формирования знаний, умения и навыков работников, позволяющих реализовывать стратегию развития организации. 
Бюджетирование затрат на обучение персонала будет зависеть от ряда факторов, влияющих на него, таких, как: 
- мониторинг рынка образовательных услуг; 
- способ определения потребности в обучении; 
- категория обучаемых; 
- число обучаемых; 
- выбор формы обучения персонала; 
- выбор метода обучения персонала; 
- степень сложности программ обучения; 
- продолжительность программ обучения; 
- срочность обучения; 
- ошибки, допущенные при обучении; 
- политика оплаты обучения. 
Затраты организации на обучение персонала зависят от способа определения потребности в обучении. В настоящее время большинство организаций пользуются «заявочной» формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно программ обучения для сотрудников. Затраты на данный вид определения потребности в обучении невелики, но при таком подходе возможно дублирование некоторых программ обучения и соответственно возрастают затраты, связанные с другими факторами (выбор метода обучения, число обучаемых работников), влияющими на процесс бюджетирования затрат на обучение. 
Существует способ выявления потребности в обучении на основе разработки и внедрения моделей ключевых компетенций, позволяющий определить, чему не нужно и чему нужно учить, в каком объеме, на каком рабочем месте в данной конкретной организации. Разработка профиля компетенций позволяет в среднем и долгосрочном периодах значительно сократить переменные издержки за счет отсева программ, нерелевантных конкретным специалистам. Но сам по себе данный способ достаточно затратен, так как связан с диагностикой компетенций работников, что увеличивает бюджет оценки персонала. 
Затраты на обучение зависят и от категории обучаемых. При этом выделяют профессиональную или должностную категорию и возрастную категорию. 
Затраты на обучение одного рабочего в организации в среднем в 2 раза меньше, чем на обучение специалиста. Что касается издержек на обучение управленческого персонала, то они, как правило, на порядок выше затрат на обучение рабочих и специалистов. 
Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной иерархии вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне. Оптимизация издержек в данном случае будет связана с определением приоритетов в обучении работников различных категорий в зависимости от тактических и стратегических планов организации. 
Если рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по возрастной категории, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала в возрасте от 20 до 30 лет, так как число работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью организации. При этом на их долю приходится максимальный объем обучения. 
Большее внимание нужно уделять тем, кто в настоящий момент получает среднее или высшее образование, поскольку они наиболее восприимчивы к обучению. Меньше всего затрат организация обычно производит на обучение уже имеющих среднее или высшее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста. 
Число обучаемых может пропорционально увеличивать затраты на обучение персонала. Обучение 20 работников определенной квалификации обходится дороже, чем обучение одного работника. Однако данный фактор следует рассматривать во взаимосвязи с должностной категорией обучающегося персонала: обучение одного специалиста высокой квалификации дороже, чем обучение 10 вспомогательных работников. 
При выборе формы обучения персонала организация должна определить структуру издержек на внешнее и внутреннее обучение. Решение вопроса о выборе формы обучения будет напрямую связано с текущей и перспективной потребностью в обучении персонала. Так, при малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений. При необходимости массового и регулярного обучения издержки на создание системы внутриорганизационного обучения, безусловно, окупятся, особенно в средне- и долгосрочной перспективе. 
Выбор метода обучения персонала в большей степени, чем другие факторы, влияет на затраты организации на обучение.  
С точки зрения затрат инструктаж персонала недорог, его стоимость в основном определяется дополнительной оплатой услуг инструктора.  
Смена рабочего места (ротация) обеспечивает полную взаимозаменяемость работников одного подразделения и позволяет избежать дополнительных затрат в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема и количества работ. Однако высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую, не позволяют этому методу получить широкое распространение. 
Затраты организации на обучение при использовании ученичества и наставничества (коучинг) связаны, с одной стороны, с выплатами дополнительной заработной платы наставнику, с другой - с понижением производительности его труда. Поэтому для оптимизации этих затрат возможно привлечение ветеранов труда к системе подготовки кадров путем передачи и формализации знаний. При вовлечении в программы наставничества сокращаются издержки, связанные с нецелесообразным увольнением, перемещением или обучением опытных работников. 
Затраты организации при использовании метода усложняющихся заданий сводятся в основном к издержкам из-за низкого качества продукции (услуг) в случае невозможности выполнения работником заданий на необходимом уровне. 
С точки зрения затрат чрезвычайно эффективны лекции, поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией и при фиксированных постоянных затратах переменные почти не увеличиваются. 
С точки зрения затратности практические ситуации (кейсы) требует от организации значительных средств на предварительную разработку материалов для проведения кейса. Как правило, их проводят сторонние преподаватели, имеющие профессиональную подготовку. Это сразу увеличивает затраты на обучение. 
Как правило, затраты на подготовку в проектных группах невелики. 
С точки зрения затрат деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.  
Затраты организации на участие в конференциях, семинарах связаны с уплатой организационного взноса, размер которого зависит от уровня проведения конференции или семинара и оплаты командировочных расходов работнику в случае проведения мероприятия в другом регионе. Как правило, план-график проведения конференций и семинаров публикуется в специальных изданиях на определенный период, что позволяет оптимизировать расходы, связанные с данным методом обучения, за счет возможности выбирать из аналогичных мероприятий, проводимых в разных регионах. 
Диапазон затрат на обучение персонала через тренинги достаточно велик: от значительных затрат на привлечение сторонних тренеров, услуги которых очень дороги, до минимального размера, когда организация в лице менеджера по персоналу или службы управления персоналом сама занимается обучением своих специалистов. В этом случае затраты сводятся к оплате расходных материалов на проведение тренинга. 
В зависимости от места стажировки меняются и затраты, связанные с ней: от их практического отсутствия (в случае размещения головной организации в этом же городе) до очень крупных сумм (в случае зарубежной стажировки). Поэтому, применяя данный метод, во избежание ненужных трат необходимо четко определять категорию обучающегося персонала, программу и срок обучения, возможность контроля результатов обучения.  
С точки зрения организации затраты на самостоятельное обучение будут зависеть от степени ее участия в процессе обучения работника, предоставления ему эффективных вспомогательных средств: аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. 
Современное развитие компьютерных технологий позволяет не только снизить экономические затраты, но и сделать программированное обучение персонала практичным, надежным, вариативным. Отдельные исследователи отмечают, что при использовании программированного обучения время обучения сокращается на 30-50%, а запоминание материала увеличивается на 80%. 
С точки зрения затратности при применении данного метода, как правило, велики постоянные издержки, связанные с приобретением средств мультимедиа, программ обучения, однако использование этого метода может уменьшить переменные затраты на обучение персонала. В частности, дистанционное обучение позволяет значительно оптимизировать затраты финансовых и временных ресурсов на обучение персонала. 
Обучение персонала предполагает использование не одного метода, а совокупности методов, что позволяет достичь максимальной эффективности обучения. 
Степень сложности программ обучения должна учитываться при бюджетировании затрат на него. Сложность программы обучения зависит от категории обучения. К таким категориям относят первичное обучение, повышение квалификации и обучение кадрового резерва. 
Затраты организации растут пропорционально сложности программ обучения. Получение первичных навыков работы в организации связано с применением низкозатратных методов обучения с использованием внутренней формы обучения. Обучение кадрового резерва требует индивидуального подхода с применением комплекса обучающих методов и привлечением внешних специалистов, что увеличивает затраты организации. 
По продолжительности программ обучение бывает: 
- краткосрочным (тренинги и семинары продолжительностью не более одного месяца (или 30 часов)); 
- среднесрочным (программа обучения продолжительностью от 30 до 72 часов); 
- долгосрочным (курс длительностью более 72 часов). К такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на год, например высшее образование и поствузовское обучение. 
Естественно, длительное обучение приводит к повышению затрат на него, хотя иногда и краткосрочное обучение, проводимое известными учеными, консультантами или тренерами, может быть очень дорогим. 
Срочность обучения напрямую влияет на размер затрат на поиск обучающей организации или проведение обучения персонала в организации. Обучение персонала может быть как внеплановой, так и заранее прописанной статьей в общем годовом бюджете затрат на него. Если в организации осуществляется плановое обучение, то затраты не превышают запланированного размера.  
Для большинства российских организаций характерна практика несистематизированных заявок на профессиональное обучение персонала, связанное с отсутствием плана его развития. Такая ситуация порождает двустороннюю проблему: с одной стороны, процесс повышения квалификации персонала хаотичен, что сказывается на его эффективности, с другой стороны, у руководства вызывает недовольство проблема незапланированных платежей (если таковые допускаются) и, как следствие, сложности контроля за расходами организации. Кроме того, в случае когда организации необходимо в короткие сроки обучить большое число работников, невозможность выбора программ обучения позволяет учебным заведениям диктовать условия в плане оплаты их работы, что приводит к увеличению затрат на эти цели. 
Выходом из подобной ситуации может стать утвержденный руководством документ, в котором установлен полный размер затрат на образовательные программы.  
Составляя бюджет организации на образовательные программы, необходимо учитывать не только прямые затраты, связанные с процессом обучения, но и косвенные: вознаграждение работников во время обучения, упущенную выгоду от их отсутствия на рабочем месте и т.д. 
Таким образом, все перечисленное в той или иной мере влияет на затраты работодателей на обучение работников и должно быть учтено при бюджетировании. Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. 
 
5.8 Оценка эффективности обучения 
Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора". 
Для определения экономической эффективности процесса обучения рассматриваются цели и результаты. 
 
5.8.1 Цели оценки эффективности обучения  
Оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями: 
1. Желание узнать, в каком состоянии пребывают наши сотрудники после обучения: изменился ли у них настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу; а возможно, кто-то готов взять на себя больше ответственности? Результат - результат! 
2. Второй целью может стать стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание. 
3. Третьей целью проведения оценки обучения, как правило, становится желание руководителя понять: а не зря ли он вложил деньги в обучение своих «нерадивых» сотрудников? И тогда встает вопрос об анализе изменений поведения сотрудника на рабочем месте. 
4. И последняя, но одна из главных целей, с которой необходимо оценивать проводимое обучение, - это тот экономический результат, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров. 
Каждая из этих целей может стать самостоятельной целью проведения оценки обучения. Но эффективнее было бы преследовать все четыре цели. К сожалению, на практике редко компании готовы пойти на подобную комплексную процедуру оценки обучения по причине ее громоздкости, то есть длительности и задействованности большого количества работников. 
Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения: 
А) определение оптимального размера затрат на обучение в составе затрат на производство, 
Б) принятие решений по развитию форм и методов обучения, 
В) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения, 
Г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства. 
 
5.8.2 Алгоритм действий определения эффективности инвестиций в корпоративное образование 
1. Посчитайте затраты на проведенное обучение, суммировав все прямые и косвенные расходы. 
2. Основываясь на стратегии фирмы и рекомендациях авторов учебных программ, определите ключевые показатели эффективности (KPI), на которые влияет курс обучения. 
3. Если KPI исчисляется не в денежном эквиваленте, выразите его в финансовых показателях. 
4. Посчитайте разницу показателей до и после обучения (спустя 3-6 месяцев по окончании курса). 
5. Определите KPI расчетов, которые могли быть искажены под воздействием внутренних и внешних причин. Постарайтесь оценить эти факторы и степень их влияния на полученные результаты. Делайте это настолько точно, насколько считаете экономически целесообразным. Скорректируйте данные. 
6. Суммируйте данные по всем KPI - это и есть доход, полученный от обучения. 
7. Рассчитайте эффективность обучения по формуле ROI. 
8. Оцените эффективность в соответствии со средними показателями в вашей отрасли и видом деятельности персонала. 
Коэффициент ROI рассчитывается в процентах, для каждой отрасли существуют свои стандарты, однако, определены примерные допустимые уровни ROI. Данные, свидетельствующие об эффективности инвестиций в обучение ниже 20 % - определенно плохая новость. Показатель в 20 % -стандартный для спокойных компаний, занимающих устойчивое положение на рынке и намеревающихся сохранять статус кво. Агрессивные предприятия должны ориентироваться на ROI около 150-200 %. 
 
5.8.3 Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала 
Показатель, характеризующий результативность деятельности HR-службы (Рк), направленной на обучение персонала, напрямую зависит от процента работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения. 
 
Рк = Р1 : Р2 х 100%, (5.1) 
где Р1 – количество работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения; 
Р2 – количество работников, прошедших обучение за отчетный период. 
Например, за отчетный период на предприятии обучилось 120 человек, из них 100 работников повысили эффективность труда. В этом случае Рк = 83%. Также проводится анализ значений показателя в динамике, устанавливается норматив. Далее выявляются причины отклонений фактических значений показателя от нормативного и осуществляются корректирующие действия. 
Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях должны быть установлены критерии оценки (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). Для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения. 
Качество работы менеджера по персоналу, ответственного за выбор или подготовку программы обучения персонала, оцениваются по формуле 
Кк = К2 / К1х 100%, (5.2) 
где Кк – коэффициент качества подбора обучения для сотрудников компании; 
К1 – количество сотрудников, прошедших обучение; 
К2 – количество сотрудников, не принесших в компанию рациональных предложений. 
То есть, если сотрудник после прохождения обучения, предложенного менеджером по персоналу, получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего ценного для организации, можно считать, что обучение подобрано некачественно – развитие сотрудника не повлияло на его результативность.

 

Понятие развития персонала

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие  персонала является систематическим  процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и  образовательного потенциала сотрудников  предприятия.

Развитие  персонала включает следующий комплекс мер:

• профессиональное обучение;
• переподготовка и повышение квалификации кадров;
• ротация;
• делегирование полномочий;
• планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала:

• повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации
• повышение эффективности труда;
• снижение текучести кадров;
• подготовка необходимых руководящих кадров;
• воспитание молодых способных сотрудников;
• достижение большей независимости рынка труда;
• адаптация к новым технологиям;
• рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала:

• сохранение работоспособности;
• адаптация персонала к изменяющимся условиям;
• подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;
• организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:

• целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
• опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
• гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
• профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
• построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

• серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
• бурное развитие новых информационных технологий;
• системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
• необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
• участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
• наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.
• «Развитие персонала»
• Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована беспрерывным развитием науки и техники, их постоянным внедрением во всех сферах жизнедеятельности, появлением новых запросов потребителей, возрастающей конкуренцией на рынке производства и предоставления услуг, динамическим развитием организаций, освоением новых направлений деятельности. В условиях современного быстрого старения теоретических знаний, умений и практических навыков способность организации постоянно развивать своих работников является одним из важнейших факторов обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, обновления и роста объемов производства товаров или предоставления услуг. Именно поэтому тема развития персонала актуальна в наше время.
• Цель работы – усовершенствовать модели оценки эффективности развития персонала путем разработки новой комплексной.
• В связи с этим, поставлены следующие задачи:
• 1. Рассмотреть профессиональное развитие и обучение персонала.
• 2. Разработать эффективную систему обучения.
• 3. Оптимизировать затраты на развитие персонала.
• 4. Исследовать разнообразные методы оценки результативности подготовки персонала.
• Объект исследования – развитие персонала.
• Предмет исследования – методы оценки эффективности развития персонала.
• Методы исследования: анализ, сравнение, систематизация, обобщение, прогнозирование.
• Связь работы научными программами, планами, темами: квалификационная работа магистра выполнялась на протяжении 2010 – 2011 гг. в соответствии с научными направлениями кафедры «Управление персоналом и экономика труда» ГВУЗ «Донецкий национальный технический университет».
• Научная новизна: разработать комплексный метод для оценки эффективности обучения персонала.
• Планируемые практические результаты:
• 1. Разработать эффективную систему обучения для различных категорий персонала.
• 2. Разработать комплексный метод для оценки эффективности обучения различных категорий персонала.
• 3. Применение разработанной методики для оценки эффективности обучения персонала в различных отраслях экономики.
• Обзор исследований и разработок по теме
• Считается, что экономический эффект от инвестиций в развитие персонала выше, чем от вложений в средства производства. Исследования показывают, что увеличение затрат на тренинг работников на 10 % дает прирост производительности труда, равный 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений – только 3,8 %. [6] В Западной Европе инвестиции в человеческий капитал обеспечивают около 75 % прироста национального богатства. [2, с. 151 – 152]
• Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 – 10 % фонда заработной платы. [1, с. 236]
• Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10 % фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 до 2,7 млн. долл. США в месяц. [8]
• Н. Том под системой развития персонала понимает целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые оказывают содействие повышению квалификации работников данного предприятия в соответствие с задачами развития самого предприятия и потенциала сотрудников. В свою очередь, Р. Марра и Г. Шмидт рассматривают развитие персонала как обучение и повышение квалификации персонала. Такое понимание уже, чем «системное» понимание развития персонала, но не отрицает мысли Н. Тома.
• Шире рассматривают это понятие русские ученые, в частности А.Я. Кибанов. По их мнению, развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом в сфере обучения персонала организации, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценивания кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.
• Таким образом, развитие персонала – это системно организованный процесс беспрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала. [7, с. 16 – 17]
• Профессиональное развитие личности, развитие персонала принадлежат к основным показателям прогрессивности общества, решающих рычагов научно-технического прогресса. Поэтому в странах с развитой рыночной экономикой все больше компаний принимают на себя инициативу относительно дальнейшего развития персонала своих организаций. Планирование и организация развития персонала становятся важными функциями службы управления персоналом. Наследование Украиной этого примера является обязательным условием обеспечения в государстве постоянного экономического роста. [7, с. 20]
• Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации. Сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов. И это не случайно, так как фирмы, которые осуществляют развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем другие. [1, с. 235]
• Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение – процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. Формально профессиональное развитие является более широким понятием, чем профессиональное обучение, но в реальной жизни различие между ними является условным, поскольку и профессиональное развитие, и профессиональное обучение выполняют одно задание – подготовку персонала к выполнению им своих обязанностей. Различие в том, что профессиональное обучение ориентируется на сегодняшние потребности предприятия, а профессиональное развитие – на будущие и является более фундаментальным. [4, с. 94]
• Различают 3 вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
• Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. [3] Слушатели системы повышения квалификации имеют определенные знания, умения и практические навыки по выбранной профессии, поэтому они критически относятся к организации и содержанию обучения, стараются получить прежде всего те новые знания, которые им нужны непосредственно на рабочем месте. [2, с. 158 – 159]
• Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. [3] Особенностью переподготовки кадров является контингент работников. Это в основном люди среднего и старшего возраста, которые уже работали определенный период по своей профессии, что влияет на их обучение. [2, с. 98 – 99]
• В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Поэтому при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.
• Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).
• Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.
• Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами. Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: «персонал — издержки», а второго: «персонал — ресурс» (табл. 1). Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом [8]: