Разработка стратегического менеджмента на примере конкретной ситуации .предприятия ООО "Торгово-Сервисная компания "Экосимтехнологии

 

Далее необходимо определить базовые конкурентные стратегии и определить конкурентов. Для этого заполним табл. 10,11.

 

 

 

Таблица 10

 

Выбор БКС по позициям продуктового профиля

"Экосимтехнологии" на период 2012-2014 гг.

 

№ п/п	Полный перечень продуктов профиля	Базовые конкурентные стратегии (БКС)
		CL Лидерство по издержкам	D Дифферен- циация	FCL Фокусированное лидерство по издержкам	FD Фокусированная Дифферен- циация
1	2	3	4	5	6
	Традиционные продукты
1	Воздухоочистители			х
2	Системы вентиляции				х
3	Котельное оборудование	х
	Новые продукты
1	Водонагреватели		х
2	Радиаторы		х

 

Исходя из табл. 10, можно сделать вывод, что новые услуги будут являться диверсифицированным продуктом "Экосимтехнологии".

Далее определим и проанализируем основных конкурентов  с  (табл.11).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 11

Главные и основные конкуренты

для "Экосимтехнологии"

	Наименование продукта -конкурента	Наименование организации  конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
1	2	3	4	5
	Главные конкуренты
1	Кондиционеры, Тепловентиляционное  оборудование, Очистители воздуха	"Центр Климата"	Широкий ассортимент  товаров, крупные объекты на севере Тюменской области	Высокие цены
2	Кондиционеры, Тепловентиляционное оборудование, Очистители воздуха	Евроклимат, ООО, торгово-сервисная  компания	Ремонт, заправка автокондиционеров	Высокие цены
3	Оборудование для очистки  воды, Системы отопления, водоснабжения, канализации, Насосное оборудование, Очистители воздуха	Акватех, торговая компания	Удобное расположение офиса	Низкий технологический уровень продаваемого оборудования
	Основные конкуренты
1	Кондиционеры, Котельное  оборудование, Котлы, Продажа, установка  тёплых полов, Очистители воздуха	Каррера, ООО, оптово-розничная  компания	Ремонт, заправка автокондиционеров	Низкий уровень культуры обслуживания
2	Кондиционеры, Котельное  оборудование, Котлы, Тепловентиляционное  оборудование, Очистители воздуха, Сантехника, Санфаянс	Арктика-Климат, ООО, оптово-розничная компания	Низкий уровень цен	Низкий ассортимент услуг

 

Проведем анализ основных 4 конкурентов на основе экспертных оценок. Внесем полученные результаты в табл. 12.

Анализ полученных результатов, позволяет сделать  вывод, о том, что наиболее сильным конкурентом является "Центр Климата". Обе фирмы находятся в центральной деловой части города и являются официальными представителями крупнейших игроков данного рынка.

Сильной стороной конкурентов в целом является и регулярная профессиональная реклама своих магазинов и своей продукции.

 

Таблица 12

 

Сравнительная характеристика конкурентов

 

Исследуемые показатели	Конкуренты				Экосимтех-нологии
	Центр Климата	Евроклимат	Акватех	Каррера
Качество услуг	Высокое (5)	Среднее (4)	Среднее (4)	Низкое (3)	Высокое (5)
Ассортимент услуг	Широкий (5)	Низкий (3)	Средний (4)	Низкий (3)	Широкий (5)
Технологический уровень продаваемого оборудования	Средний (4)	-	Средний (4)	Средний (4)	Средний (4)
Удобство месторасположения	Хорошее (4)	Среднее (3)	Хорошее (4)	Хорошее (4)	Среднее (3)
Комплексность услуг	Средняя (4)	Средняя (4)	Средняя (4)	Низкая (3)	Высокая (5)
Уровень культурыобслуживания	Средний (3)	Высокий (5)	Средний (3)	Средний (3)	Средний (3)
Бальная оценка	25	19	23	23	25

 

К конкурентным преимуществам компании можно отнести метод обслуживания организации торговли (наличие выставочного зала), а так же широкий ассортимент услуг и комплексный подход к клиенту. Из этого следует, что фирма является конкурентоспособной.

Но, несмотря на эти достоинства, фирме необходимо проводить постоянный мониторинг наиболее сильных конкурентов.

Компания работает с большим перечнем поставщиков  – более 30 контрагентов. В целом  компания специализируется на поставках  иностранного оборудования.

Большой ассортимент  и набор поставщиков помимо того, что дает фирме конкурентное преимущество по набору предлагаемого товара, еще  и снижает риски фирмы в  целом.

Спектр потребителей фирмы достаточно широк. Клиент может  быть как частное лицо, так и  крупные юридические компании.

Постоянное расширение ассортимента, ориентация на потребности покупателей  делает компанию более устойчивой в  долгосрочном периоде.

Следующим этапом формирования продуктовой  стратегии "Экосимтехнологии" является сведение частных решений в общую стратегию организации.

При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные схемы согласования и уточнения. Для этого заполним табл. 13.

 

Таблица 13

 

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа

(основные позиции)

	Наименование позиции		Решение	Вид решения (деятельности)
1	2		3	4
1	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Недостаточное качество оказываемых услуг		Повысить качество	Стратегический анализ
1.1.2	Одинаковый уровень цен с конкурентами		Снизить цену на услуги на 10%. Разработать систему бонусов	Стратегическое решение
1.2	Объем
1.2.1	Увеличение объема оказываемых услуг		Повышение 25%	Стратегическое решение
1.3	Производство
1.3.1	Освоение новых направлений в ассортименте товаров		25%	Стратегическое решение
2	Рынок (маркетинг)
Продолжение табл. 13
1	2	3		4
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Охватить новые сегменты рынка		Разработка рекламной  стратегии	Стратегическое решение
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий на работе с постоянными клиентами		Постоянным клиентам предоставить скидку до 20%.	Стратегическое решение, программно -тактическое решение
2.2.2	Концентрация усилий на  рекламе услуг		Публикация информации о услугах в местных СМИ,  разработка интернет-сайта.	Стратегическое решение, программно -тактическое решение

 

 

Анализ жизненного цикла товаров  произведем на основе матрицы БКГ (матрица  Бостонской консультативной группы).

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%.

Практически эта граница может  быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

Для этого построения матрицы необходимо вычислить текущие показатели методики, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска.

Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует  движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему).

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Представим показатели в табл. 14.

 

Таблица 14

Показатели матрицы БКГ

Вид продукции	Объем реализации, руб.		Доля рынка (%)		РР	ОДР
	2010	2010	фирмы	конкур.
Воздухоочистители	3 895 742	5 614 058	4,5	20	1,44	0,23
Системы кондиционирования	5 050 035	5 239 788	2,8	15	1,04	0,19
Системы вентиляции	1 010 007	1 122 812	3,9	17	1,11	0,23
Очистители воды	721 434	1 122 812	2,3	22	1,56	0,10
Котельное оборудование	432 860	935 676	1,8	17	2,16	0,11
Водонагреватели	2 164 301	2 058 488	1,36	19	0,95	0,07
Радиаторы	1 154 294	2 619 894	5,9	25	2,27	0,24

Диаметр круга на рис. 1, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.

 

Рис. 1. Матрица БКГ

 

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только категория товаров «Воздухоочистители», относящаяся к области «Звезд», приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары.

Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов  компании относится к области  «Трудные дети». Продукты, классифицируемые как «Трудные дети», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат.

Распределение продаж неравномерно, 70% приходится на «Трудных детей» и 30% - на «Звезд» (рис. 2).

 

Рис. 2. Распределение продаж, руб., %

 

Полученная в результате анализа  по методу БКГ продуктовая стратегия  оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет перераспределения продаж не очень перспективных продуктов превратить другие категории продаж в «Звезду» или «Дойную корову». Интерпритация матрицы представлена в табл. 15.

Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место  на рынке продукции и возможно получить необходимые средства для  раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

 Однако необходимо отметить, что на практике требуется  с осторожностью относиться к  полученным результатам и производить  многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли,  тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

 

Таблица 15

 

Интерпретация матрицы

 

Звезды (левый верхний сектор)	Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке
Преимущество лидерства  и рост рынка	Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и  активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании.
Дойные коровы (левый  нижний сектор)	Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших  перспектив.
Преимущество лидерства	Основная стратегия  для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для поддержания доли рынка.
Вопросительные знаки (правый верхний сектор)	Перспективные бизнес-единицы  с высокой степенью неопределенности
Рост рынка	Как правило, требуют  значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств.
Собаки (правый нижний сектор)	Направления, которые  не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.
	Таких продуктов не должно быть много и в их развитие, как  правило, не рекомендуется инвестировать  существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность  компании. Обычная стратегия для "собак" заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля.