Разработка системы управления карьерой в организации (на примере отдельных категорий персонала)

Таблица 2.2.

Показатели  внешнего движения персонала в ОАО  КБ «Акцепт» за 2008-2009гг.

год	Численность прибывших (чел.)	Численность Выбывших (чел.)	Коэффициент оборота по приему, %	Коэффициент оборота по выбытию, %
2008	54	19	15,9	5,6
2009	72	43	19,2	11,5
2010	60	52	14,8	12,8

Коэффициент оборота кадров по приему вырос в 2009 г.,  а в 2010 г. – снизился (табл. 2.2.).  Коэффициент оборота кадров по выбытию на протяжении всего рассматриваемого периода имел тенденцию к росту.

Таким образом, трудовой потенциал банка характеризуется  высоким образовательным потенциалом, тенденцией к омоложению персонала и ростом сотрудников проработавших в организации менее 1 года и от 1 до 3 лет. Данные тенденции сочетаются с ростом текучести кадров. В связи с этим перед банком стоит задача в эффективном управлении карьерой специалистов, что позволит снизить уровень текучести кадров, повысить мотивацию к труду и конкурентоспособность персонала.

2.2. Анализ системы управления  карьерой в ОАО КБ "Акцепт"

Рассмотрим  сложившуюся систему управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт" на примере специалистов, поскольку они являются самой многочисленной категорией персонала и важнейшим звеном в осуществлении деятельности банка.

Исходя  из анализа трудового потенциала банка, основные цели управления карьерой можно сформулировать следующим образом:

• повышение профессионального уровня специалистов;
• снижение текучести кадров;
• повышение мотивации к труду;
• повышение эффективности работы специалистов.

Система управления карьерой специалистов в ОАО КБ "Акцепт" выглядит следующим образом. Схематично этапы управления карьерой в банке представлен на рис. 2.2.

 Рис.2.2. Этапы управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт"

Рассмотрим  каждый этап более подробно.

1. Найм сотрудника - процесс управления карьерой начинается в момент найма сотрудника. При найме учитываются следующие качества сотрудника: профессиональные способности, мотивационные установки и соответствие организационной культуре. Определяются перспективы развития и возможности карьерного роста сотрудника.
2. Адаптация - главной целью данного этапа является ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность.  Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с историей организации, структурой управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений),условиями работы,  традициями и  элементами корпоративной культуры, базовыми документами банка (Правила внутреннего трудового распорядка, Положением о коммерческой тайне, положением о соблюдении техники безопасности). Затем непосредственный руководитель работника знакомит вновь принятого сотрудника с коллективом, должностной инструкцией,  разъясняет его права и обязанности. В случае необходимости, по решению руководителя, работник должен пройти краткий курс обучения. Процесс адаптации длится 3 месяца и совпадает с испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в отдел по работе с персоналом отзыв-характеристику с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника
3. Оценка специалистов проводится посредством аттестации. Аттестация персонала регламентируется Положением об организации и проведении аттестации. Проведение аттестации предполагает процесс определения эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей для достижения организационных целей. Аттестацию все специалисты банка проходят ежегодно. Сотрудник оценивается по следующим параметрам: общие сведения о сотруднике (возраст, образование, стаж работы в банке), эффективность деятельности, ключевые задачи и достигнутые результаты, профессиональная компетенция, ключевые задачи на следующий период и ожидаемые результаты, потребность в обучении (Аттестационный лист представлен в Приложении 3). Результаты проведения аттестации используются в качестве рекомендаций адекватного уровня развития профессиональных компетенций у специалистов.
4. Реализация мероприятий по управлению карьерой специалистов - отправной точкой данного этапа является аттестация персонала, по результатам которой определяется дальнейшие варианты развития карьеры для каждого специалиста.

Для специалистов возможны следующие варианты управления карьерой:

• обучение;
• вертикальное перемещение;
• горизонтальное перемещение.

Главным инструментом управления карьеры, с точки зрения повышения ценности и конкурентоспособности персонала, является обучение персонала. Процесс обучения регламентируется специально разработанным положением об организации обучения персонала. Целью обучения персонала является восполнение дефицита между имеющимися у них  знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям работы в настоящий момент.

Формы обучения специалистов представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Формы обучения специалистов в ОАО КБ "Акцепт"

Категория персонала	Формы обучения	Регулярность обучения
Специалисты, не занятые обслуживанием клиентов	- Внебанковское обучение в специализированных учебных центрах (участие в семинарах, тренингах, курсы повышения квалификации и т.п.); - Стажировка в подразделениях  банка; - Самообучение на рабочем  месте; - Наставничество	1 раз в 3 года
Специалисты, занятые обслуживанием  клиентов	- Внутрибанковское обучение; - Стажировка в подразделениях  банка; - Самообучение на рабочем  месте; - Наставничество	1 раз в  год

Тематика обучения определяется отделом  по работе с персоналом на основе результатов аттестации, в процессе которой руководители структурных подразделений предлагают форму обучения и возможные направления обучения.

После любой формы обучения проводится оценка результатов, осуществляемая  лицом, проводимым сам процесс обучения в форме контрольных  испытаний.  Проводится сразу после  завершения обучения либо через определенное время. По результатам оценки обучаемый получает сертификат, удостоверение или иной документ, свидетельствующий о прохождении обучения. 

Обучение оказывает большое  влияние на процесс управления карьерой, поскольку в условиях быстрого роста  технологий знания устаревают и требуется постоянное их обновление, что повышает профессиональный уровень специалистов. К тому же обучение является базой для перемещения персонала в организации (по вертикали и по горизонтали).

Вертикальное и горизонтальное перемещение сотрудников банка  используется как инструмент управления карьерой только самых инициативных, перспективных и выдающихся работников, что оценивается в ходе аттестации.

Вертикальное перемещение предполагает продвижение сотрудника по организационной иерархии. Рассмотрим на примере должности экономист операционного отдела (Рис. 2.3.)

 

 

Рис. 2.3. Вертикальное развитие карьеры.

Продвижение по вертикали  предполагает усложнение профессиональных функций с ростом разряда. Рост разряда  может произойти только в случае соответствия требованиям к должности, к тому же он проходит последовательно, перепрыгнуть через ступень невозможно. Например, чтобы экономисту получить должность старшего экономиста необходимо проработать в банке не менее 2 лет, иметь высшее образование, обладать требуемыми знаниями и навыками. Требования к должности прописаны в должностных инструкциях. Соответствие требованиям к должности проверяется посредством аттестации персонала

Особая  роль при вертикальном развитии карьеры  отводится формированию кадрового резерва руководителей, в который сотрудник зачисляется также на основании проведения аттестации персонала.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление  прогноза предполагаемых изменений  в составе руководящих кадров.

2 Определение  кандидатов в резерв на основе проведенной аттестации.

4. Принятие  решения о включении в резерв.

В организации нет возможности  обеспечить всем сотрудникам вертикальный рост. В связи с этим банк предлагает возможность продвижения по горизонтали (Рис.2.4).

 

 

 

Рис.2.4. Горизонтальное развитие карьеры.

В данном случае  главным  инструментом продвижения является стажировка в других подразделениях банка.

Таким образом, главным инструментом управления карьерой специалистов является оценка их деловых и личных качеств, на основе которой определяется потребность в обучении и целесообразность перемещения сотрудника на другое рабочее место.

Рассмотрим как процесс управления карьерой в организации реализуется на практике, с помощью анализа статистических данных, представленных в табл.2.4.

Таблица 2.4

Охват специалистов ОАО КБ "Акцепт" мероприятиями

 по  управлению карьерой.

Показатель	2008	2009	2010
Численность специалистов, всего	237	263	275
Численность специалистов прошедших обучение	122	163	188
Из них:
Внебанковское обучение	20	35	40
Внутрибанковское обучение	60	70	60
Стажировка в другом подразделении  банка	10	13	15
Самообучение	5	3	8
Наставничество	27	42	60
Численность специалистов охваченных вертикальным и горизонтальным перемещениями	32	33	31
Из них:
Численность специалистов повышенных в должности	17	20	15
Численность специалистов переведенных на должность руководителя	5	3	4
Численность специалистов переведенных в другое подразделение	10	10	13

Из представленных данных видно, что доля специалистов прошедших обучение за рассматриваемый период ежегодно увеличивалась как в целом, так и по отдельным направлениям обучения. При этом численность специалистов охваченных вертикальным  и горизонтальным перемещением за рассматриваемый период остается на одном уровне, но по отношению к общему числу специалистов их доля уменьшается.

В качестве показателей, характеризующих  эффективность управления карьерой в коммерческом банке, рассмотрим следующие  показатели:

- текучесть специалистов;

- коэффициент продвижения в должности - отношение получивших повышение специалистов к общему числу специалистов;

- занятие освободившихся  ключевых должностей сотрудниками  организации и принятыми со стороны.

Таблица 2.5.

Показатели эффективности  управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт"

Показатель	2008	2009	2010
Текучесть специалистов (чел.)	15	35	39
Коэффициент текучести (%)	6,3	13,3	14
Коэффициент продвижения в должности (%)	13,5	12,5	11,3
Количество освободившихся ключевых должностей занятых сотрудниками банка	32	33	31
Количество освободившихся ключевых должностей занятых принятыми со стороны	15	35	40

Итак, из табл.2,5 следует, что текучесть среди специалистов  высокая. За рассматриваемый период она увеличилась с 6,3% до 14%. При этом резкий рост наблюдается с 2009г., что обусловлено оживлением экономики после кризиса 2008г. Коэффициент продвижения в должности за три года уменьшился с 13,5% до 11,3%, что может говорить о снижении активности кадровой службы в вопросах управления карьерой, либо недостатком специалистов, способных занять должности. При этом из данных по количеству освободившихся  должностей занятых специалистами банка и принятыми со стороны видно, что банк  удовлетворяет свои потребности как путем собственных сотрудников, так и с помощью внешнего рынка труда. Причем растет тенденция удовлетворения потребностей в кадрах за счет внешнего рынка  труда.

Таким образом, можно сделать  вывод, что существующая система  управления карьерой не достаточно эффективна, поскольку не достигнуты цели управления карьерой в банке.