Разработка системы управления карьерой в организации (на примере отдельных категорий персонала)

Субъектами  управления карьерой могут выступать:

• сам индивид - как основной способ формирования жизненных целей и процесс их реализации;
• организация - как способ формирования человеческого капитала оптимальным образом и оценка степени реализации потенциала отдельного работника в интересах организации.²

Таким образом, система управления карьерой объединяет в себе подсистему самоуправления карьерой и подсистему управления карьерой в организации.³ Цель управления карьерой необходимо рассматривать с позиции этих подсистем.

Целевое назначение первой подсистемы - мониторинг субъектом собственного карьерного потенциала, результатов деятельности, поведения, взаимодействия, имиджа (самооценками, оценками организации и других людей), выработка индивидуальных мер по их развитию и совершенствованию, изучение внешних условий карьерного роста, разработка и корректировка линии собственного карьерного поведения и продвижения.

Целевое назначение второй подсистемы определяется как мониторинг эффективности  организации по рациональному использованию  кадров, разработка мер ее повышения посредством роста трудового и карьерного потенциала персонала и его максимального эффективного использования.⁴

Таким образом, содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществляют субъекты управления, каждый из которых преследует собственные интересы. При этом наилучший вариант достигается в том случае, когда обеспечивается компромисс этих интересов.

В процессе формирования системы управления деловой карьерой персонала необходимо учитывать, что карьера является взаимодействием трех групп факторов:

1. личности самого человека;

2. профессиональной среды, в которой  человек работает и развивается;

3. внерабочей среды, в которой  он живет и отдыхает.⁵

Современная структура карьеры как системы  включает шесть основных элементов характеризующих процесс управления.

1. Пространство перемещений, т.е. возможные должности и их занятие. Зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм карьеры.

2. Причины перемещений. Речь идет о возможностях заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей.

3. Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и перемещение в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений. Они возникают в случае характерных результатов занимаемой позиции, которые длительное время остаются неизменными. Это может быть осознанным решением и определяться как особый путь карьеры, что возможно на больших предприятиях со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера здесь определяется только уровнем иерархической позиции, но одного и того же профиля. Это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.

5. Частота перемещений или скорость продвижения. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудников. Он означает одновременно сумму мероприятий, которые проводит предприятие для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Этот уровень зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития.⁶

Таким образом, эффективное построение системы управления карьерой возможно только при единстве взаимодействия двух подсистем управления карьерой.

3.1. Отечественный и зарубежный  опыт управления карьерой

Принципиальные различия в подходах к управлению карьерой обуславливаются социокультурным, производственно-экономическим влиянием страны размещения. Рассмотрим опыт управления карьерой в России, США и Японии.

Такой вид деятельности как управление карьерой  для России начал формироваться только с середины 90-х гг. Нельзя сказать, что в советской России не было опыта по построению карьеры сотрудников в организации. В СССР на крупных предприятиях действовала четкая система подготовки кадров, велась работа с кадровым резервом, повсеместно проводилась ротация и аттестация персонала. Например «выращивание» в организации опытного конструктора осуществлялось в несколько этапов продолжительностью в несколько лет. Часто процесс начинался со студенческой скамьи, производственной практики. Профессиональный рост молодого специалиста проходил последовательно: техник-чертежник - конструктор (поочередно от третьей до первой категории) - ведущий конструктор - главный конструктор. Перепрыгнуть через ступень было практически невозможно. Предполагалось, что на каждой позиции нужно проработать установленный минимум времени, выполнить определенный объем работ.⁷

Переход России к рыночной экономике определил  новые базовые условия для построения карьеры в стране. Старые технологии подготовки кадров были забыты, новые системы разработки управления карьерой не созданы. В настоящее время в России системы планирования и построения карьеры представляют собой набор фрагментарных программ.

Японский опыт управления карьерой характеризуется понятием «пожизненный наем». Сотрудник с первого дня работы знает, чего от него ждут, какими компетенциями он должен обладать, каких результатов нужно достичь, как себя вести и, наконец, что и когда он за все это получит. Жизнь расписана до самой пенсии. Шанс на повышение есть у каждого. Поговорка «тише едешь, дальше будешь» - это про среднестатистического служащего, выбравшего стиль жизни - выполнение правил игры под названием «пожизненный наем».⁸ При этом в Японии широко развит неспециализированный вид карьеры. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поэтому большое внимание при повышении квалификации управляющих уделяется ротации персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение). В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.⁹ Система вознаграждения связана со старшинством (возраст и должность).

Американский подход к управлению карьерой характеризуется пребыванием на одной должности не более трех лет. Профессиональная мобильность ценится выше, чем преданное «сидение на одном рабочем месте» 5-10 лет. Американский подход к построению карьеры предполагает, что перемещение сотрудника происходит до достижения им уровня некомпетентности.¹⁰ В американских фирмах ориентация делается на узкую специализацию сотрудников, поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. При служебном продвижении решающее значение имеют квалификация и достижения в работе, возраст и стаж не играют большой роли при продвижении.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены понятие, виды карьеры. Процесс управления карьерой был  представлен в качестве единства взаимодействия двух подсистем управления карьерой, были рассмотрены цели этих подсистем, факторы и элементы. Также был представлен опыт управления карьерой в России, США и Японии.

Глава 2. Аналитические основы управления карьерой в организации

2.1 Анализ трудового потенциала  ОАО КБ "Акцепт"

Для анализа  управления карьерой персонала было выбрано ОАО коммерческий банк "Акцепт", основанный в 1990 году. Банк «Акцепт» является крупным региональным финансовым институтом, обладающим широким ассортиментом финансовых услуг. Сеть офисов банка состоит из двенадцати универсальных площадок для обслуживания юридических и физических лиц: головной офис в Новосибирске, с 2009 г. единственный филиал в Москве, и 10 дополнительных офисов в Новосибирске и области.

Рассмотрим  основные экономические показатели, характеризующие деятельности организации, такие как объем оказанных услуг и производительность труда.

Рис.2.1. Динамика объема оказанных услуг и производительности труда в ОАО КБ «Акцепт» за 2008-2010гг.

Согласно  данным Рис.2.1. объем оказанных услуг за 2008-2010гг. имел положительную динамику. Увеличение объемов реализации услуг за указанный период составило 48,6%. Такое большое увеличение объемов оказанных услуг к 2010г. можно объяснить открытием в 2008г. трех дополнительных офисов в Новосибирске и  московского филиала в 2009г. К 2010 году они перешли в стадию окупаемости и стали приносить стабильные доходы. Производительность труда ежегодно увеличивалась, так в 2009г. рост составил 5,5%, а в 2010г. 18,6%.

Рассмотрим  трудовой потенциал ОАО КБ «Акцепт».

Таблица 2.1.

Система показателей трудового потенциала в ОАО КБ "Акцепт"

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2008	2009	2010
1	Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел. /%	340/100	375/100	404/100
	- ТОП руководители		10/2,9	11/2,9	11/2,7
	- руководители		62/18,3	65/17,3	69/17,1
	- специалисты		237/69,7	263/70,2	275/68,1
	- МОП		31/9,1	36/9.6	49/12,1

 

2	Образовательный состав персонала:	чел./%	340/100	375/100	404/100
	- неполное среднее, общее среднее		23/6,8	28/7,5		24/5,9
	- среднеспециальное		80/23,5	76/20,3		63/15,6
	- незаконченное высшее		3/0,01	9/2,4		11/2,7
	- высшее		234/68,8	262/69,9		306/75,7
3	Возрастной состав персонала:	чел./%	340/100	375/100		404/100
	Менее 25 лет		33/ 9,7	43/11,4		47/ 11,6
	- 25-35		92/27	115/30,8		135/ 33,4
	- 35-55		194/57,1	192/ 51,1		193/ 47,8
	Более 55 лет		21/ 6,2	25/ 6,7		29/ 7,2
4	Средний возраст работающих	лет	39,6	38		37
5	Распределение ППП по стажу работы в ОАО КБ «Акцепт»:	чел./%	340/100	375/100		404/100
	- до 1 года		47/13,8	58/15,5		69/17,1
	- 1 – 3 года		72/21,2	81/21,6		90/22,3
	- 3 – 5 лет		105/30,9	98/26,1		114/28,2
	- 5 – 10 лет		85/25,0	96/25,6		75/18,6
	- более 10 лет		31/9,1	42/11,2		56/13,9
6.	Текучесть кадров	чел.	17	41		49
7.	Коэффициент текучести кадров	%	5	10,9		12,1

Согласно  табл. 2.1. за рассматриваемый период численность персонала ежегодно увеличивалась. Так в 2009г. Она увеличилась на 35 человек или 10,3%, в 2010г. на 29 человек или 7,7%. Рост численности персонала обуславливается увеличением потребности банка в персонале, вследствие расширения своей деятельности. Самой многочисленной категорией персонала являются специалисты.  В 2008 г.  их численность от общей численности персонала составила 69,7%, в 2009 г. – 70,2%, в 2010 г. – 68,1%. Доля линейных и функциональных руководителей от общей численности персонала составила 18,3% (2008г), 17,3% (2009г.) и 17,1% (2010г.) соответственно. Топ руководители составляют около 3% от общей численности персонала.  Доля МОП составляет за рассматриваемый период около 9-12%.

За рассматриваемый  период наблюдается рост образовательного уровня персонала банка. Увеличилась доля сотрудников с высшим образованием с 68,8% в 2008г. до 75,7% в 2010г. А также за три года уменьшилось количество сотрудников со среднеспециальным образованием с 23,5% до 15,5%. Количество человек имеющих общий уровень образования изменился незначительно и в течении анализируемых лет составлял от 5,5 до, 7,5% от общей численности персонала. Это говорит о высоком интеллектуальном уровне организации и наличии высококвалифицированных кадров.

Наибольшая  процентная доля приходится на возрастную категорию 35-55 лет, но за анализируемый  период у данной возрастной категории наблюдается тенденция к снижению (в 2008г. - 57,1%, в 2009г.-51,1%, в 2010г. - 47,8%). В свою очередь увеличивается доля работников в возрасте менее 25 лет (2008г. - 9,7%, в 2009г.-11,4%, в 2010г. - 11,6%), а также в возрасте 25-35 лет (2008г. - 27%, в 2009г.-30,8%, в 2010г. - 33,4%). Доля работников в возрасте более 55 лет имеет незначительную тенденцию к увеличению (2008г. - 6,2%, в 2009г.-6,7%, в 2010г. - 7,2%). Таким образом, в банке существует тенденция к омоложению персонала, причиной которой служит активная политика банка по привлечению молодых специалистов. Этот вывод подтверждается данными среднего возраста работников в 2008 г - 39,6 лет, в 2009 г. - 38 лет, в 2010 г. - 37 лет.

Распределение работников по стажу говорит о  том, что наибольшая доля сотрудников  работает в организации 3-5лет (около 30%).  Следует отметить, что ежегодно увеличивалась доля сотрудников  проработавших меньше года с 13,8% в 2008г. до 17,1% в 2010г., а также со стажем 1-3 года с 21,2% до 22,3% соответственно. Доля сотрудников проработавших более 10 лет также ежегодно увеличивалась за три года с 9,1% до 13,9%. В целом больших колебаний по стажевым категориям за анализируемые года не наблюдалась.

Анализ текучести  кадров показал, что за рассматриваемый  период данный показатель увеличился в 2 раза с 5% до 12,1%. Низкий уровень текучести персонала в 2008г. связан с кризисом 2008г. особенно затронувшим банковскую сферу.  Резкий рост текучести в 2009г. связан с оживлением экономики и появлением спроса на рабочую силу в банках.