Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала

 

Отдел кадров должен учитывать  общую стратегию эффективного развития предприятия, отбирать персонал, исходя из перспективы развития, модификации  и модернизации существующих изделий.

 

Источники набора кадров останутся  те же. После набора кандидатов стоит  выдать им анкеты и определенные тесты, которые следует разработать  для каждой должности, чтобы наиболее точно определить подходящего кандидата  на соответствующую должность. Проанализировав  должностные инструкции и профессиональное образование сотрудников кадрового  отдела, я выяснила, что в отделе есть два работника, которые имеют  диплом психолога. Таким образом, можно  ввести в их должностные обязанности  составление психологических и  профессиональных тестов для отбора персонала. Повысится заработная плата  этих сотрудников, но, тем не менее, предприятию это будет намного  выгоднее, чем вводить новую должность  или пользоваться услугами специализированных служб.

 

Далее, по результатам анкетирования  и тестирования, можно отсеять  несколько кандидатов, которые, на наш  взгляд, не подходят для данной должности. С оставшимися кандидатами проводится собеседование по следующей схеме. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных  блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться  независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем  неструктурированное, плохо спланированное собеседование.

 

В ходе планирования собеседования  начальник отдела пытается ответить на следующие три вопроса:

 

• Кто должен быть привлечен  в качестве кандидатов? Способ, с  помощью которого он собирается определять, какими качествами обладают различные  кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они обладают, а также от нашего собственного представления  о том, как подобная группа может  взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.

 

• Что ищет в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень  интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для определенной специфики  работы.

 

Предприятие ясно представляет, какого рода качества претендентов следует  выявлять в ходе собеседования. При  этом некоторые вопросы (например, о  квалификации) могут обеспечить их именно той информацией, которая  нужна, другие же приведут к ответам  кандидата, которые заставят задуматься о широком спектре разнообразных  характеристик.

 

При окончательном решении  ставится три вопроса:

 

• Сможет ли кандидат выполнять  данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?

 

• Будет ли кандидат выполнять  эту работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной  мотивацией для выполнения работы.

 

• Подойдет ли кандидат для  данной работы? Имеет ли он (она) такие  личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами  в рамках, как отдельного подразделения, так и организации в целом.

 

При подготовке к собеседованию  должны быть составлены вопросы различного характера: открытые, закрытые, наводящие, рефлексивные и косвенные.

 

По окончании собеседования  начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним  подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и  если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают  на работу, и подписывается Трудовой договор. После этого кандидата  должны ознакомить с его должностными инструкциями трудовым распорядком.

 

На мой взгляд, такая  система отбора персонала поможет  наиболее точно определить лучшего  кандидата на определенную должность.

 

 

Заключение

 

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему  подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним  ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

 

Для российской экономики  необходимо создать такой хозяйственный  механизм, который выбраковывал бы "нежизнеспособные клетки". Предприятия  в условиях рыночной конкуренции  вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой  и повышением его квалификации. Сложнее  обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

 

Наем на работу – это  система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

 

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные  и профсоюзные ограничения, состояние  рынка рабочей силы, ее структуру  и месторасположение организации.

 

С точки зрения организации  на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая  кадровая политика предприятия и  имидж самой организации.

 

Способности заявителя, его  взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте  работы и навязываемые ему его  близкими, влияют на его двояко: в  том, какие требования он предъявляет  к работе, и в том, какими способами  он ищет работу.

 

Для удовлетворения потребности  предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей  силы:

 

-  имеется возможность  использования внутренних источников  предприятия посредством: извещения  его работников об имеющихся  рабочих местах; совмещением функций  кадровыми работниками, а также  привлечением новых работников  с помощью кадровых.

 

-  существует также  возможность использования внешних  источников, включающих в себя: случайно  заходящих в поисках работы  людей, использование услуг различных  агентств, объявления в средствах  массовой информации и т.д.

 

Основной целью отбора является выделение работников, которые  с наибольшей степенью вероятности  подойдут под стандарты результативности организации и которые будут  удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

 

На отбор влияют факторы  окружающей обстановки: частная или  государственная компания, условия  рынка рабочей силу и коэффициент  отбора; требования профсоюзов и правительственная  регламентация условий найма. Еще  до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Процесс отбора включает до 6 ступеней:

 

-  предварительная отборочная  беседа

 

-  анкетирование

 

-  собеседование

 

-  тестирование

 

-  проверки рекомендаций  и послужного списка

 

-  испытательный срок

 

Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой  и ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный  характер и использовать более разнообразные  методы отбора. Эффективные предприятия  предпочитают осуществить отбор  из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать  кандидатов извне. Более точные решения  при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий  начальник работника принимают  решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для  принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

 

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

 

В заключении, хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать  решения о наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю  наибольшее внимание, так как это  позволит в дальнейшем сократить  объем моей работы. Ведь говорят, что  хороший начальник – тот, кто  ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат  – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной  работы по набор и отбору персонала  является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить  средства на новый набор. То есть и  здесь я смогу сэкономить в  будущем средства, которые значительно  больше сегодняшних затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых литературных источников

 

1.  Базаров Т.Ю. Управление  персоналом. – М.: Экономика, 2008

 

2.  Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2008

 

3.  Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009

 

4.  Егоршин А.П. Управление  персоналом: Учебник для вузов.  – Н.Новгород: НИМБ, 2007

 

5.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007

 

6.  Кибанов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА – М, 2008

 

7.  Щекин Г.В. Основы  кадрового менеджмента: Учебник,  К.: МАУП, 2009

 

8.  Базарова Л. Система  подбора кадров как фактор  устойчивого экономического развития // Управление персоналом. – 2008. - №23

 

9.  Беляев С. 10 заповедей  охотника за головами // Работа  с персоналом.- 2009. - №4

 

10.  Владимирова В.В.  Правовые аспекты использования  кадровых инструментов в процессе  отбора персонала // Кадры предприятия.  – 2006. - №5

 

11.  Герасимова С. Работодатель  знает, чего хочет // Советник. – 2006. - №12

 

12.  Дружинин Е. Отбор  персонала организации сквозь  призму соционики. // Управление персоналом. – 2010. - №2

 

13.  Можайская И. Методы  оценки в отборе персонала  // Управление персоналом. – 2010. –  №1

 

14.  Третьякова О. Набор  персонала // Работа с персоналом. – 2008. - №12

 

15.  Фомин В. Поиск  персонала мгновенно // Управление  персоналом. – 2009. - №4

 

16.  Щекин Г. Профессия  – менеджер по кадрам // Кадры,  персонал.- 2008, №8