Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала

 

Внешний источник набора при  этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его  приходом, а также эффект "кота в мешке", когда первые впечатления  о профессиональных и коммуникативных  способностях кандидата не совпадают  с реалиями.

 

Что касается руководящих  должностей, то в каждой организации  есть сотрудники, полагающие, что только они достойны, занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический  феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай — благодарность одна".

 

Если же претендент извне  нам подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные  проблемам его организации, ибо  владеет технологией, которая у  нас отсутствует и которую  мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем  человека, который усовершенствует  технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

 

Определенную помощь в  том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники  информации: заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность); биография (процесс  становления, детали личности); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о  квалификации); трудовая книжка (место  работы в биографии, прежние сферы  деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).

 

Основные преимущества и  недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала  кратко представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала Преимущества Недостатки

Внутренние источники 

-Появление шансов для  служебного роста молодых кадров  предприятия;

 

-Повышение степени привязанности  к организации;

 

-Улучшение социально-психологического  климата на производстве;

 

-Низкие затраты на привлечение  кадров;

 

-Претендентов на должность  хорошо знают в организации;

 

-Претендент на должность  знает данную организацию;

 

-Сохранение уровня оплаты  труда, сложившегося в данной  организации (претендент со стороны  может предъявить более высокие  требования в отношении оплаты  труда по сравнению с существующей  на рынке труда в данный  момент) 

-Ограниченные возможности  для выбора кандидатов;

 

-Возможны напряженность  или соперничество в коллективе  в случае появления нескольких  претендентов на должность руководителя;

 

-Появление панибратства  при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент  был наравне с коллегами;

 

-Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации.

Внешние источники 

-Более широкие возможности  выбора;

 

-Появление новых импульсов  для развития организации;

 

-Новый человек, как  правило, легко добивается признания;

 

-Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах;

 

-Меньшая угроза интриг  возникает внутри организации 

-Более высокие затраты  на привлечение кадров;

 

-Высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны,  способствует росту текучести  кадров;

 

-Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди  давно работающих;

 

-Высока степень риска  при прохождении испытательного  срока;

 

-Плохое знание организации;

 

-Длительный период адаптации;

 

-Блокирование возможностей  служебного роста для работников  организации;

 

-Нового работника плохо  знают в организации

 

 

1.3  Принципы отбора  персонала

 

Базис успешного отбора персонала  исходит из сознания того, что успех  предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает  насколько можно тщательный отбор  новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных  методов. Оба критерия "отбор по повышенным требованиям" и "объективные  методы отбора" определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

 

1. Невозможность действенного  отбора претендентов без знания  требований к вакантной должности.  Отсюда исходит необходимость,  во-первых, определения набора знаний  и профессиональных навыков для  занимающего открытую для найма  позицию и формирования личностных  требований к нему, во-вторых, выявления  того способа поведения и действия  кандидата в рабочей группе, к  которой предполагается его прикомандировать.

 

2 Отбор претендентов не  всегда должен проходить относительно  жестких требований, которые выставляет  вакантная должность. Из этого  следует, что на практике наиболее  пригодный кандидат — это не  всегда абсолютная копия сформированного  предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить  с позиций лишь относительного  сходства характеристик. Многие  должности описываются "усредненными  требованиями" и поэтому предполагают "только в среднем способных  сотрудников". Ряд кандидатов  проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями "в идеале", но они более терпеливы и настойчивы.

 

3. Необходимость избегать  сознательных и несознательных  субъективных влияний на отбор  претендентов, например, протекции  или предубеждений. Несознательные  предубеждения по отношению к  кандидату чаще всего являются  следствием так называемых "перенесенных  заблуждений" оценщика. К ним относятся: "эффект раздутой двери", который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; "эхо прошедшего", возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

 

Любой из этих видов заблуждений  может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению  к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

 

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется  при найме профилем требований к  будущему работнику, который разрабатывается  в службе управления персоналом. Профиль  требований формируется с помощью  следующих критериев отбора:

 

·  профессиональные" критерии (образование и опыт):

 

·  физические критерии (физическая природа кандидата);

 

·  социально-психологические  критерии (обозначают требования к "межчеловеческому поведению" и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье, возраст).

 

Формируя профиль пригодности, или "идеальный портрет" предполагаемого  работника, критерии отбора дают "старт" началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной  процедуре.

 

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм отбора претендентов на вакантные должности.

 

1.4  Критерии отбора  персонала

 

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для  соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются  исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

 

Большинство нанимателей  отбирают работников, оценивая их по полученному  ими образованию. При равных показателях  работодатели предпочитают более высокое  образование. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и  содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

 

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

 

Одним из способов измерения  опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в  данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

 

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С  этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих  работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство  работников этим данным соответствуют.

 

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный  работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

 

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении  преуспевающих работников, занятых  в организации. Слишком молодые  и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.[14]

 

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

 

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в  условиях, максимально приближенных к рабочим. При этом необходимо быть уверенным, что тест действительно  измеряет ту или иную черту характера  и что данная черта характера  действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень  сложно.

 

В схемах по отбору персонала  широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

 

1) анализ рабочего процесса  должен выявить тот стиль работы  и те константы, которые наиболее  необходимы для высокого качества  выполнения данной работы;

 

2) тест должен измерять  одну из этих констант;

 

3) необходимо доказать, что  данная черта характера действительно  связана с качеством работы  и важна для занятия данного  поста.[10]

 

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям  или условиям определяет степень  точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с  требованиями к настоящей и последующей  работе.

 

Используются два вида показателей соответствия критериев - показатели предполагаемого и действительного  соответствия.

 

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью  тестов. Например, предложить претендентам на место страхового агента выполнить  серию операций (большое число  тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются  в тайне. Решение по найму принимается  без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в  работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

 

Предположим, что менеджер становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его  работы проводится лишь по истечении  этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися "под замком". В будущем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место менеджера, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.