Разработка инновационной стратегии развития фирмы

     Наиболее  существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие  при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

     Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

 

2. Этапы разработки  инновационной стратегии

 

     При формулировке стратегии заранее  определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

     Для того чтобы выработать стратегию  достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

     Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.

     Таким образом, процесс разработки инновационной  стратегии можно представить  в виде следующей последовательности этапов:

     1. Выработка миссии организации;

     2. Формулирование инновационных целей,  адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

     3. анализ внешнего окружения с  целью выявления возможностей  и угроз и оценка инновационного  потенциала предприятия и диагностика  конкурентного положения бизнеса;

     4. обоснованный выбор направлений  инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

     5. реализация инновационной стратегии;

     6. корректировка инновационной стратегии.

     Разработка  инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной  программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и «встроить» её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

     Проектирование  инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного  стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный  анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным условием появления такой, «разрушающей» рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации.

     Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

     - идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;

     - реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

     - параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

     - одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

     - постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от «старого».

     Следует отметить, что в управлении процессом  движения к новому стратегическому  положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование «старого» и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.

     Требования  к успешной инновационной стратегии  заключаются в следующем: она  должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.

     Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:

     - инерция успеха;

     - отсутствие уверенности в правильности выбранного направления изменений;

     - неопределённость, присущая новому (потенциальному) стратегическому положению;

     - организационные сложности, возникающие при реализации стратегии.

     Для преодоления указанных препятствий  предприятия могут прибегнуть к  методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.

     Стратегическое  положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является «рыночное» экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий. Формирование портфеля товаров и услуг должно помочь предприятию выбрать ту инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности.

     Проведенное исследование предпосылок, условий  разработки инновационной стратегии, факторов её успешности позволяет сделать  следующие выводы:

     Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают необходимость переосмысления экономических стратегий. Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям становятся сегодня фактором корпоративной жизнеспособности и конкурентоспособности.

     Организационные и технологические инновации  являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется кардинальное изменение  общеорганизационной стратегии  путём включения в неё инновационной  составляющей.

     Динамичный  инновационный процесс инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность.

     Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.

     Особенно  актуален поиск адекватных методов  и инструментов адаптации стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и устойчивости.

 

     2.1 Выработка миссии  организации

 

     Процесс разработки любой стратегии начинается с определения миссии организации. Роль миссии состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

     Миссия  — это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия — это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

     Формулировку  миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана четко, в виде, вдохновляющем и стимулирующем сотрудников и создавать ясное видение того, что организация собирается сделать для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна, и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии — обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

     Миссия  выполняет несколько функций:

     • это средство повышения мотивации  сотрудников организации к достижению общих целей, это средство помогающее формулировать задачи стоящие перед организацией;

     • вызывает у сотрудников чувство  сопричастности к общей цели, которое  возникает у них при определении  общекорпоративных ценностей, поощряет их приобретать новые знания и  навыки. К общекорпоративным ценностям относятся: использование технических нововведений, стремление к превосходству в области технологий и инженерных решений, усилия по повышению качества продукции, формирование цены на товары и услуги с учетом возможностей покупателя;

     • определяет направление развития организации, определяет те новые продукты или  услуги, рынки и технологии, которым  принадлежит будущее;

     • устанавливает основные принципы и  приоритеты работы с другими организациями, поставщиками и потребителями, представителями властных структур, сотрудничество с которыми может способствовать ее долгосрочному процветанию.

     Миссия  помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование  важности для общества существования  данной организации. Она служит основанием для установления инновационных целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации. Миссия — это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации.

     Формулировка  миссии является исходной точкой рационального  процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение  в ней трех моментов:

     - что организация намеревается производить;

     - для кого предназначены результаты  деятельности организации;

     - как, т.е. путем использования  каких технологий и выполнения  каких функций эти потребности  будут удовлетворяться.

     При выборе миссии необходимо учитывать  два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

     Общая цель организации, то есть миссия, должна учитывать: