Разнообразие моделей менеджмента: американский и японский

     Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей  организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом  процесс обмена внутрифирменной  информацией облегчается.

     Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе управления приводит к  тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а  участие в достижении целей организации  приносит удовлетворение собственных  потребностей работников. У каждого  из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в  организации.

     В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь управлением, развивают  себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется  горизонт их личных возможностей, а  значит, организация приобретает  дополнительные ресурсы для решения  своих будущих задач.

     В-четвертых, партисипативное управление объединяет две функции⁴ менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

     В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали  требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.  

     Первая  революция, по их мнению, связана с  отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или  партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

     Авторами  идеи «производственной демократии»  принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.   Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям⁵: предоставление работникам права самостоятельного принятия решений; привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

     Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы; участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений; предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений. В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;  создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

3. Японская модель менеджмента

Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает на усреднение доходов и  материального состояния населения  своим подчеркнуто прогрессивно- фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран  Европы и Америки? Прежде всего, своей  направленностью: основным предметом  управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед  собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия  в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в  европейском и американском менеджменте  основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 

По мнению японского специалиста по менеджменту  Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1.      Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть  кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она  укрепляет чувство корпоративной  общности, гармонизирует отношения  рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность  для продвижения по вертикали, рабочие  получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений  между работниками управленческого  уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного  увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного  направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание  дисциплины. Гарантии занятости в  Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. 

2.      Гласность и ценности корпорации.

Когда все      уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которые принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.  

3.     Управление, основанное на информации.

Сбору      данных и их систематическому использованию для повышения экономической      эффективности производства и качественных характеристик продукции      придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,      применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда      телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного      узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но,      главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения      подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов,      объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть,      достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности      на ранних этапах их возникновения.  

4.        Управление, ориентированное на качество.     

Президенты  фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего      говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным      процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная      гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за      качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с      наивысшим качеством.    

5.        Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы      быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем по мере      их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в      производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся      небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.      В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется      система новаторских предложений и кружки качества.    

6.        Поддержание чистоты и порядка.

Одним из      существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота      и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются      установить такой порядок, который может служить гарантией качества      продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и      порядку.

В целом  японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. 

3.1. Принципы японского управления.                   

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании “Мацусита Денки”, которого в Японии называют “всесильным волшебником менеджмента” и “основателем вероучения об управлении”, произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: “Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность”.

Руководители  японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран,