При избежание и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму.

   Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых  случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки  зрения решения конфликта, чем сглаживание, избежание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем  встает вопрос о цене победы и что  представляет собой поражение для  другой стороны. Это крайне сложные  вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение  не явилось базой формирования новых  конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

   Переговоры

представляют  широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор  тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений  для конфликтующих сторон.

   Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
• отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

1.4 ПРИЧИНЫ И  ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

Причины конфликта.

           

   В работах отечественных и зарубежных ученых типы конфликтов определяются

также в зависимости  от причин конфликтов. Основными причинами  являются:

ограниченность  ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость в задании,

различия в  целях, различия в представлениях и  ценностях, различия в манере

поведения, в  уровне образования, а так же плохие коммуникации.

     Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда

ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские

ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом

достигнуть цели организации. Выделение большей  доли ресурсов одной группе

означает, что  другие получат меньше от общего числа. Таким образом,

необходимость делить ресурсы почти всегда ведет  к различным видам конфликтов.

    Методы устранения: необходимо правильно распределять материальные и

людские ресурсы, финансы; убеждать людей в необходимости  выделения ресурсов в данном направлении для пользы организации в целом.

     Взаимосвязанность задач. Если в организации человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека, или группы, также возникает вероятность возникновения конфликта.

 

   Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. 

Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести  конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все

организации являются системами, состоящих из взаимозависящих  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

   Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта.

Более того, штабной  персонал   при внедрении своих  рекомендаций обычно зависит от линейного.    

  Методы устранения: уточнить цели и задачи работников и организации;

укрепить трудовую дисциплину.

   Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на

подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели.       Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Таким образом, различие в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.

 
 
 

   Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более

разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает  их

конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели

производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее

разнообразна. Аналогичным  образом, отдел снабжения может  захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции.

   С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

     Методы устранения: установить твердые нормативы; уточнить цели и

задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину.

     Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Например, люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представлениями различных подразделений. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     Методы устранения: не оспаривать каждое слово оппонента; не проявлять

агрессивность; не быть враждебным; быть мудрее молодого и неопытного, но не кичиться своим  образованием и опытом, а стать  учителем.

   Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать, таким образом, что замедлят темп работы.

 

   Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие

конфликт –  неоднозначные критерии качества, неспособность  точно определить

должностные обязанности  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление

взаимоисключающих требований к работе.   

   Методы устранения: доводить до сведения подчиненных точное описание

должностных обязанностей; разработать структуру удовлетворительной коммуникации

на предприятии; разрешить «обратную связь».

   ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.

1. Проблема может  быть решена таким, путем,  который   приемлем для  всех

сторон,  и  в результате люди будут чувствовать  свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это  устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность  поступать против воли.

2. Стороны будут  больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может  уменьшить возможности синдрома  покорности, когда

подчиненные не высказывают идей,  которые,  как  они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены группы  могут  проработать  возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

 

1.5 ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

   
В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Внутри личностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего».

   Межличностный  конфликт - Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. 
Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.  
   Конфликт между личностью и группой -  между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

   Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. 
   Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.  
   Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.  
   Например, заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия. Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь с кредитом, вступить в переговоры.  
   Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий.