Психотехнологии в работе с персоналом и потребителем

Итак, прошлое и неизбежное надо просто принимать. С этим ничего не поделаешь. А думать надо над тем, как быть дальше, что можно и  нужно делать.

Прием 5. Используйте «рейтинг дел».

Если у вас накопилось много дел, и вы не успеваете с  ними справиться (попали в «цейтнот»), вам может сильно помочь данный прием. Для его реализации нужно применить следующий алгоритм деятельности:

а) составьте список необходимых  дел и создайте их рейтинг –  то есть выстройте по срочности и  значимости;

б) делайте одно – первое – дело из рейтинга, не обращая внимания на остальные;

в) делайте это первое дело до конца. Если это сейчас по каким-либо объективным причинам невозможно, временно отложите его;

г) делайте второе дело, не обращая внимания на остальные. Завершите либо, при невозможности, отложите его;

д) вернитесь к отложенному  первому делу, если обстоятельства изменились, либо переходите к третьему. И так далее…

Этот прием позволяет  заниматься все время одним делом, освободившись от «пресса» их количества и цейтнота. К тому же, скоро окажется, что ваш список-рейтинг дел стал быстро «таять».

Прием 6. «Переключитесь».

Чтобы отвлечься от своих  проблем, загрузите себя работой. Поставьте  перед собой сложную задачу, сосредоточтесь на ней, активизируйте все свои усилия на ее решении.

Другой вариант –  найдите того, кому еще хуже, и  окружите его своей заботой. Помогите ему. Это покажет вам, что ваша проблема – далеко не самая сложная. Люди живут и справляются и с гораздо худшими ситуациями.

 

Прием 7.  Не «сводите счеты».

В жизни каждого человека есть те, кого он считает обидчиками, плохими людьми. Многие в ответ  на нанесенные ими обиды стремятся  «дать сдачи». Это не всегда удается  «по свежим следам». И тогда вынашиваются планы мести. Такое вынашивание  может длиться продолжительное время.

Этого не следует делать. «Придумывание мести» заставляет вас  длительное время думать о плохих людях и событиях. Тем самым  нарушаются рекомендации, изложенные выше в приеме 2. Еще неизвестно, сможете  ли вы в конце концов доставить  неприятности своему обидчику. А вот плохо себе своими отрицательными мыслями вы сделаете наверняка.

Карнеги и его последователи  вовсе не призывают нас к принципам  христианской морали: «Ударили по щеке – подставь другую». Отнюдь. Решение  предлагается в другой плоскости.

Не вынашивайте планы  мести своим обидчикам. Лучше  дистанцируйте их в своем общении  и мыслях. Постарайтесь сократить  встречи с неприятными вам  людьми до минимума. А если возможно, то и вовсе прекратите. И вытесните их из своих мыслей. Если это плохие люди, они «нарвутся» на свои неприятности сами, без вашего сведения счетов.

Прием 8. Делайте «хорошее ради себя».

Совершая хороший поступок, не настраивайте себя на ожидание признания. Не ради благодарности следует поступать  хорошо, не ради наград и аплодисментов. Добро надо делать для собственного удовлетворения, получая от этого радость.

Прием 9. Извлекайте «пользу из потерь».

Почти ничего в жизни  не состоит исключительно из одного «белого» либо «черного». Всегда присутствуют полутона. У любой медали есть оборотная сторона. В любом отрицательном явлении можно найти и положительные элементы. Это смягчит негативное воздействие. «Полысел, зато теперь расческа и шампунь не нужны».

Карнеги предлагает реализовать  данный прием в следующей образной форме: «Если судьба вручила вам лимон, делайте лимонад». Это позиция не только поиска элементов хорошего в отрицательном, но и активного их использования.

Прием 10. «Делите заботу».

Не всегда следует скрывать от близких  людей свои проблемы, прятать их глубоко внутрь, переживать в одиночестве. Это очень тяжело. К тому же, близкие люди все равно заметят, что у вас что-то неладно. Не зная причины, они будут фантазировать, подозревать свою вину, и от этого мучиться еще больше.

Для успешного овладения десятью изложенными и иными приемами самокоррекции можно применить следующий алгоритм действий:

а) периодически перечитывать эти  приемы с целью сохранения их в  оперативной памяти;

б) анализировать, что и в какой  из недавних ситуаций было либо могло  быть использовано;

в) постоянно упражняться в практическом использовании приемов самокоррекции.

Сложность в освоении приемов самокоррекции является кажущейся. В действительности все достаточно просто. Зато механизм освоения сродни обучению плаванию или езде на велосипеде. После приобретения умений, вы будете пользоваться ими легко и естественно, даже не замечая этого.

 

 

1.3 Мотивация  персонала

 

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии  должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

 

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала:

- адаптацию новых сотрудников; 

- оценку личностных и профессиональных  качеств; 

- планирование карьерного роста  и формированием кадрового резерва;

- непосредственно мотивацию.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование  карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Система мотивации при  этом должна строиться и соответствовать  следующим принципам:

- гибкости;

- оперативности;

- ощутимости;

- перспективности;

- эффективности;

- научной обоснованности;

- комплексности;

- открытости;

- справедливости.

Важным элементом отношений  является внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически  для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Существующие научные  системы мотивации позволяют  лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация  как объект управлния

2.1 Психологический  климат

 

Психологический климат – это характер и атмосфера взаимоотношений в коллективе.

Современная теория менеджмента  успешность руководителя оценивает  не только, и даже не столько по экономическим  критериям. Известные американские теоретики менеджмента Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Современный руководитель не тот, кто делает деньги, а тот, кто делает профессиональную жизнь интересной».

Близкое к психологическому климату понятие появилось еще  во времена научного менеджмента. В  то время оно называлось «индустриальная  психология», и в плане содержания несло несколько иной смысл. «Индустриальная психология» – это сознание и поведение персонала, направленное на повышение производительности труда.

Психологический климат в современном понимании нацелен  не столько на производство, сколько на качество профессиональной жизни.

Современный менеджмент выделяет основные характеристики психологического климата: профессиональную этику и неформальные процессы.

Профессиональная  этика – это уважительные отношения между сотрудниками. Это относится как к взаимодействию «по горизонтали» (между равными по должности), так и «по вертикали» (между начальником и подчиненным). И это вовсе не означает снижение требовательности. Менеджер может предъявить к сотрудникам достаточно жесткие претензии с точки зрения содержания. Но по форме они должны быть культурными. Недопустимо унижение личности. Даже увольнять по профессиональной непригодности сотрудника надо с уважением его человеческого достоинства.

Неформальные  процессы – это соответствие групповых и индивидуальных ценностей целям организации, а так же продуктивность группового взаимодействия.

 Первая характеристика  также рассматривает процессы, однако  официальные, связанные с профессиональным взаимодействием. Здесь же речь идет о контактах, непосредственно не связанных с работой. Важно, чтобы групповые интересы не шли вразрез с целями фирмы. Не менее желательно и отсутствие антагонистического межгруппового соперничества.

Теория менеджмента  утверждает, что от психологического климата прямо зависит качество профессиональной жизни и эффективность  организации.

В свою очередь, на психологический  климат оказывают влияние вполне определенные факторы. Основных факторов влияния четыре: личность руководителя, условия труда, система мотивации и профессиональные отношения.

Фактор личности руководителя складывается из трех элементов: личного авторитета руководителя, его взаимодействия с «неформальными лидерами» и стиля руководства.

Человек, занявший пост  руководителя, автоматически принимает  на себя формальный авторитет должности. Однако этого мало. Для эффективного управления и создания хорошего психологического климата руководителю важно иметь личный авторитет – человеческий и профессиональный. Современный менеджер обязательно должен стремиться завоевать и поддерживать свой авторитет среди сотрудников. Для реализации этой задачи разработаны специальные методики.

Второй элемент данного  фактора – сотрудничество руководителя с «неформальными лидерами». В каждом коллективе имеются люди, обладающие высоким личным авторитетом. При этом они могут не занимать никаких административных постов. Однако их мнение сильно влияет на коллег по работе. Такие люди называются «неформальными лидерами».

Менеджер должен знать  «неформальных лидеров» своего коллектива. Более того, он должен установить с  ними хорошие отношения. Это обеспечит ему их поддержку в профессиональной деятельности. Если же «неформальные лидеры» будут настроены против менеджера, то это резко отрицательно скажется и на психологическом климате, и на эффективности управления.

Третий элемент данного  фактора влияния – стиль руководства. Последнее подробно рассмотрено в предыдущей главе. Поэтому достаточно лишь напомнить, что современный руководитель должен освоить и пользоваться наиболее эффективными стилями – гибким, командным, харизматичным.

Второй фактор влияния  на психологический климат – условия труда сотрудников. В свою очередь он состоит из двух элементов: рабочее место и физические параметры.

Рабочее место должно быть удобным, функциональным, уютным, оснащено всем необходимым оборудованием и инструментами.

К физическим параметрам относят освещенность, уровень шума, температуру, влажность, отсутствие вредных для здоровья производственных явлений.

В современных офисах большое значение уделяется эстетике и дизайну рабочих помещений. Тенденция в данном вопросе такова − от кабинетов к общим залам. Однако в зале специальным образом расставляется мебель и устанавливаются декоративные эстетичные полуперегородки. Они разделяют общее пространство на индивидуальные зоны рабочего места. Получается сочетание коллективного и персонального пространства.