Проведение контроля на предприятии

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет — механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца [10].

Текущий контроль 

Осуществляется  непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект —  подчиненные сотрудники, а сам  он традиционно прерогатива их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная  связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству  выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  ней задачам. Все системы с  обратной связью характеризуются:

• наличием цели;
• использованием внешних ресурсов;
• преобразованием внешних ресурсов для внутреннего                      

использования;

• отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

• корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с ситуационными  факторами внутри организации. Внешние  факторы — все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы куль турных ценностей и  многое другое.

Вполне  допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в  качестве системы с эффективной  обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит  за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать  на возникающие проблемы. Если организация  не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв  активную позицию, она вряд ли останется  эффективной в долгосрочном плане.[3]

Заключительный  контроль 

 Фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно [12]

1.3 Осуществления процесса контроля на предприятии

Процесс контроля состоит из трех стадий:

Стандартизация.

Это процесс установления норм, целей, планов, которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

Стандарт - это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические цели, которых  следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических  стандартов менеджеры устанавливают  соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.[1]

Измерение.

Это процесс сопоставления реальных результатов с нормами, целями, планами.

После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении  с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может  следить за приказами, посылаемыми  в каждый регион на еженедельной или  ежемесячной основе, используя это  как средство контролирования годовой  продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в  развитии и рыночном изучении новых  производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или  результатов, во-первых, требует определения  соответствующих изменений или  указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование - наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.[9]

Принятие  необходимых корректирующих действий.

Осуществление необходимых корректирующих действий является финальной стадией в процессе контроля. Ее цель - обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера - убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены [13].

Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

При этом очень важно понимать, что следует  устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их [4].

Примеры: при обнаружении бракованных  изделий нужно не наказывать рабочего, а наладить оборудование, т.е. вместо 1 раза в неделю проводить ее 1 раз  в 4 часа; при снижении объема продаж может быть целесообразно, изменить организационную структуру или  систему мотивации персонала  вместо того, чтобы просто уволить "неудачливого продавца" [5].

Для того чтобы быть эффективным (обеспечивать достижение целей организации), контроль должен обладать следующими особенностями:

- быть  стратегически направленным, т.е.  это способность отражать общие  приоритеты организации и поддерживать  их;

- быть  ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля  должна состоять не в том,  чтобы провести измерения, а  в том, чтобы способствовать  решению задач организации;

- соответствовать  делу, т.е. он должен объективно  измерять и оценивать то, что  действительно важно;

- своевременным,  т.е. интервал контроля должен  адекватно соответствовать контролируемому  явлению;

- гибким, т.е. он должен быть способен  приспосабливаться к изменениям  внешней и внутренней среды;

- простым,  т.е. он должен быть понятным  для людей, взаимодействующих  с системой контроля;

- экономичным,  т.е. если контроль стоит больше, чем он дает для достижения  целей организации, то его,  либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный контроль.

Из всего  вышеизложенного можно сделать  следующие выводы:

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Существует 3 вида контроля, которые по форме осуществления схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Помимо этого в процессе контроля есть три четко различимых этапа: стандартизация (или выработка стандартов и критериев), измерение (или сопоставление с ними реальных результатов) и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер, которые позволяют данной организации достичь поставленных целей не отклоняясь от заданного курса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ ДОМОУПРАВЛЕНИЕ №1 ГУ МОСКОВСКАЯ КЭЧ

2.1 Общая характеристика  предприятия