Производственный менеджмент
Автор: Пользователь скрыл имя, 24 Октября 2012 в 23:34, курс лекций
Краткое описание
Курс лекций по производственному менеджменту для студентов-заочников
Файлы: 10 файлов
Лекция 7. ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
1. Текущее планирование
Планирование - одна из важнейших функций менеджера. Текущее планирование связано с
определением количества и времени производства в среднесрочные периоды.
Производственные менеджеры пытаются определить наилучший путь, чтобы обеспечить
прогнозируемый спрос, регулируя скорость производства, уровень трудовых затрат, уровни запасов,
сверхурочную работу, скорости субподрядных работ и других поддающихся контролю переменных.
Главной целью всех управляющих процессов является минимизация затрат в течение всего
среднесрочного периода.
Прогнозирование спроса предусматривает рассмотрение краткосрочных, среднесрочных и
долгосрочных задач.
Долгосрочное планирование основывается на долгосрочном прогнозе и предусматривает
решение менеджерами вопросов производственных мощностей и определения стратегии выпуска
продукции. Долгосрочные планы являются прерогативой высших уровней менеджмента. При этом
решаются такие вопросы, как расширение и размещение производства, внедрение новых изделий и
научный поиск, а также определяются периоды и объёмы необходимых инвестиций в течение
нескольких лет.
Среднесрочное планирование начинается с поиска решения развития производственной
мощности на срок свыше года. Это функция операционного менеджера, который ответствен за решение
тактических задач. План тактических решений состоит из месячного и квартального планирования, в
которых учитываются колебания спроса. Все эти планы должны соответствовать долгосрочной
стратегии менеджмента высокого уровня и находить свое решение в рамках выделенных ятя этих целей
ресурсов ранее при принятии стратегических решений.
Краткосрочное планирование охватывает годичный и очень часто менее чем трехмесячный
периоды. За этот план также отвечает операционный персонал, который совместно с планировщиками и
начальниками цехов разукрупняет среднесрочный план - в недельный, суточный и часовой планы
(планы-графики). Тактические задачи, решаемые в краткосрочном планировании, рассматривают
вопросы загрузки, последовательности запуска, пропускной способности на уровне «узких мест»,
диспетчирования и ряд других задач.
На рис. 1 показаны временные горизонты и перечень решаемых задач в процессе
краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планирования.
Рис 1. Перечни решаемых в процессе задач планирования.
Данные прогнозируемого спроса, производственной мощности, общего состояния запасов,
численности рабочих, относительного количества единиц материального потока и пр. используются
разработчиком текущего плана для определения темпа выпуска продукции предприятием или рабочими
центрами в течение планового периода от трех до 18 месяцев. Такой план составляется для
производственных предприятий и для предприятий сервиса.
На рис. 2 показано, что операционный менеджер не только получает информацию о входных
параметрах из отдела прогнозирования спроса, но также имеет дело с информацией о финансах,
персонале и доступности источников исходных материалов и сырья.
В условиях производства основой системы планирования является производственный план,
который удовлетворяет требования производства в исходных материалах и узлах (MRP), обеспечивает
поставки или производство деталей, узлов или других необходимых компонент для завершения
изготовления конечного продукта. Завершающим шагом системы производственного планирования
является детальная разработка планов загрузки рабочих мест и изготовления изделий.
Рис. 2. Взаимосвязи текущего плана
При разработке текущего плана менеджер должен ответить на следующие вопросы:
1 Должны ли быть использованы запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменение спроса в
течение планового периода?
2. Должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями численности рабочих?
3. Должны ли использоваться дополнительные наемные рабочие на определенные периоды или
применяться сверхурочные работы либо, наоборот, при снижении спроса (в период флуктуации)
допустимы простои рабочих?
4. Должны ли использоваться субподрядчики в период флуктуации, с тем чтобы сохранить без
изменений основную численность рабочих?
5. Должны ли быть изменены цены, чтобы повлиять на спрос?
Все эти вопросы решает менеджер, включая вопросы варьирования запасами (заделами), темпом
производства, уровнем использования труда, мощностью и другими управляющими переменными.
2. Стратегии текущего планирования
Когда во времени изменяется одна переменная, то это называется чистой стратегией
планирования. Обычно используется набор стратегий для того, чтобы достичь выполнения плана
производства.
Рассмотрим каждую из восьми чистых стратегий.
1. Управление уровнем запасов (заделов). Менеджеры могут увеличивать незавершенное
производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущие
периоды, они должны согласиться с тем, что затраты на хранение, страховку, ручную перевозку,
старение, а так же мелкие кражи и капитальные затраты увеличатся (эти затраты обычно изменяются в
пределах 5 — 50%). С другой стороны, когда фирма входит в период увеличивающегося спроса,
нехватка продукции ведет к потере продаж в результате неудовлетворительного обслуживания
покупателей в течение длительного времени.
Преимущества стратегии: изменение численности рабочих происходит постепенно или
отсутствует, никакого выравнивания производственного процесса не требуется.
Недостатки стратегии; затраты на содержание запасов; при неожиданном увеличении спроса
возникновение дефицита, в результате - потеря объемов продаж; управление уровнем запасов (заделов)
может быть использовано на производстве, но не в сервисе.
2. Варьирование численностью рабочих наймом и увольнением. Один из путей отслеживания
спроса — это найм и увольнение производственных рабочих, чтобы выровнять темп производства. Но
часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому средняя
производительность временно падает, пока эти рабочие не адаптируются на фирме.
Преимущества: позволяет избежать затрат по другим альтернативам.
Недостатки: затраты связанные с приемом и увольнением, значительны, затраты на обучение
могут возрасти.
Стратегия используется там, где не требуется неквалифицированный труд, приносящий
дополнительный доход.
3. Варьирование темпов производства путем использовании сверхурочною времени или времени
простоев. Иногда возможно сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность
рабочего времени. Когда же спрос возрастает очень быстро и значительно, возможность управлять
темпами производства с помощью сверхурочной работы уменьшается. Затраты на сверхурочные работы
возрастают, и длительные сверхурочные работы изнашивают рабочих, что проявляется в снижении
общей производительности труда. При сверхурочных увеличиваются затраты на обслуживание
оборудования, связанные с необходимостью содержать производственное оборудование в готовности, в
частности, термические печи, компрессорные станции.
Преимущества: позволяет приспособиться к сезонным колебаниям спроса и избежать затрат на
прием и увольнение рабочих.
Недостатки: выплаты на сверхурочную работу, снижение производительности, усталость
рабочих могут не позволить отразить изменение спроса.
Данная стратегия вносит элемент гибкости в текущий план.
4. Субподряд: фирма может приобретать дополнительные временные мощности, заключая
субподряд на выполнение отдельных работ в период пикового спроса. Однако это не дешево и
существует риск открыть дверь конкуренту к своим клиентам, да и очень трудно найти
подрядную организацию, доставляющую качественные изделия вовремя.
5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие, особенно в секторе
обслуживания, могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде.
Преимущества: обеспечивает гибкость и выравнивание выпуска.
Недостатки: потери контроля качества, снижение выручки и возможные потери базиса в
будущем. Стратегия используется главным образом в производственной сфере.
6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, компания старается воздействовать на спрос,
прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров, увеличивая персональные продажи и снижая цены.
Специальная реклама, приемы продвижения товара, продажи, ценообразование не всегда способны
установить баланс между спросом и производственной мощностью.
Преимущества: позволяет использовать избыточное оборудование и выравнивает появление и
исчезновение покупателей.
Недостатки: ненадежность в обеспечении спроса; трудно добиться согласования спроса и его
удовлетворения.
Стратегия укрепляет идеи рынка. Избыток предложения наблюдается в некоторых видах
бизнеса.
7. Задержки выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы — это заказы на
товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или
случайно) выполнены в тот же момент. Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о
фирме или не снимая заказа, "задержание заказов" вполне возможно. Но этот прием малоприменим для
продажи большинства потребительских товаров.
Преимущества: позволяет избежать сверхурочных работ и держать мощности на постоянном
уровне.
Недостатки: покупатель может обратиться к другому производителю, но может и остаться,
однако теряет доверие к фирме.
Многие компании сдвигают выдачу заказов, но покупатели выражают желание ждать.
8. Производство разносезонных изделий. Прием широко используется для сглаживания
отклонений в хозяйственных результатах. Примерами могут служить компании, которые изготавливают
одновременно обогревающие печи и кондиционеры или газонокосилки и снегоочистители. Такие
компании часто вовлекают в производство товары, не соответствующие их профилю.
Преимущества: более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и
монотонности в труде рабочих.
Недостатки: может потребовать мастерства или дополнительного оборудования для проведения
экспертизы за пределами территории фирмы.
Хотя каждый из выше перечисленных приемов может привести к экономящему затраты
текущему плану, комбинация их часто срабатывает лучше, позволяя получить наиболее
соответствующий действительности производственный план.
Выходные данные процесса текущего планирования обычно представляют производственный
план изготовления семейства групп изделий.
3. Методы текущего планирования
Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при составлении текущих
планов.
1. Интуитивный подход.
2. Графический или табличный метод.
3. Математические подходы:
линейное программирование;
линейные правила принятия решении;
модель управляющих коэффициентов;
компьютерное моделирование.
Интуитивный подход. Наиболее привычный и удобный ятя менеджера подход. Конфликты
среди различных подразделений в большом предприятии очевидны. Например, рыночные менеджеры
мечтают иметь широкую систему поточных линий, чтобы, используя их, осуществлять продажу
изделий со склада готовой продукции и таким образом всегда иметь возможность удовлетворять любые
изменения спроса со стороны своих покупателей. Финансовые менеджеры предпочитают иметь
минимальные запасы (заделы), чтобы снизить текущие затраты производства. Менеджеру,
ответственному за выполнение конкретных работ, значительно легче, когда он имеет дело с
производством ограниченного числа изделий. Учитывая различия в целях отдельных подразделений,
планирование может быть более субъективным, чем самый лучший план.
Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса текущего планирования,
используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или
уменьшающие объем производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные,
чтобы отреагировать на новые изменения спроса.
Если старый план не оптимален, на предприятии может приниматься множество расточительных
решений (часто не имеющих успеха), пока не будут преодолены разногласия и экономические
показатели не удовлетворят руководство.
Графический и табличный методы популярны потому, что легки для понимания и
использования. В их основе - рассмотрение нескольких переменных одновременно, что позволяет
планировщику сравнивать планируемую мощность с существующей мощностью. Такой подход
называют методом «проб и ошибок». Он не гарантирует оптимального плана, но характеризуется
ограниченным числом шагов (решений).
Графический метод обычно представлен пятью шагами.
1. Определение спроса для каждого планового периода.
2. Определение мероприятий, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность: а) за
счет рабочего времени, б) за счет использования сверхурочных работ, в) за счет заключения
субподряда.
3. Определение стоимости труда, затрат на прием и увольнение, на хранение запасов.
4. Рассмотрение политик компании, направленных либо на изменении численности рабочих,
либо на увеличение запасов готовой продукции.
5. Составление альтернативных планов (включая все изменяемые параметры) и анализ общих
затрат.
Выходные данные процесса текущего планирования обычно представляют собой
производственный план изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например,
сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том. сколько должно быть собрано автомобилей
двухдверной версии, четырехдверной или красной либо зеленой версии. Такой план указывает
производителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не проясняет, какой именно — катаной
или листовой.
Текущие планы детализируются. Детализация находит свое выражение в плане производства
мастера (ППМ).
Планирование потребности в материалах и заготовках отражает следующие особенности:
1) размеры деталей, время изготовления и количество отдельных изготавливаемых
наименований деталей;
2) размеры и время производства или покупки компонент;
3) последовательность индивидуальных заказов или работ;
4) краткосрочное размещение ресурсов для выполнения индивидуальных операций.
При текущем планировании в сервисе следуют тем же восьми чистым стратегиям, которые
перечислены ранее, включая их нужное комбинирование, чтобы быть в состоянии встретить
изменяющийся спрос. В действительности, в некоторых фирмах, таких, как банки, перевозки и
рестораны быстрого приготовления пищи, агрегатное планирование осуществляется значительно легче,
чем в производящих отраслях.
4. Оперативно-производственное планирование, его задачи и содержание.
В основе оперативного планирования производства лежит директивная производственная
программа. Ее конкретизация по элементам изделий (деталям, узлам, процессам) и разработка
календарных заданий производственным звеньям предприятий (цехам, участкам, рабочим местам)
составляют главную задачу и содержание оперативно-производственного планирования на
предприятии.
Если производственная программа имеет годовой и квартальный периоды, то календарные
задания оперативного плана обычно имеют периодичность: месяц, декада, неделя, сутки, смена и
полусмена. По некоторым машиностроительным производствам разрабатываются почасовые графики-
задания.
Принципы установления заданий производственным цехам при оперативном планировании те
же, что и при технико-экономическом и организации производства; обеспечение максимально
достижимой ритмичности и непрерывности производства; устранение перерывов в работе; равномерная
загрузка подразделений как в части станочных, так и ручных работ.
При оперативном планировании производства возникают трудности из-за огромного количества
наименований деталей (позиций) изделий. В этих условиях возможны три метода оперативного
планирования цехов органами заводоуправления:
а) позаказный;
б) подетальный;
в) комплектно-узловой.
При позаказном методе плановые органы заводоуправления устанавливают цехам лишь
позаказную программу выпуска продукции. Вся же работа по детализации, установлению календарных
сроков запуска деталей в производство, времени обработки и сборки в узлы возлагается на цехи.
При подетальном методе планово-производственный или производственный отдел
заводоуправления разрабатывает подетально программы всем цехам, исходя из заданного количества
каждого типоразмера изделия.
Наиболее распространена на промышленных предприятиях комплектно-узловая система
оперативного планирования.
Сущность этой системы сводится к следующему:
1. Основным объектом оперативного планирования на заводе является технологический узел. Он
представляет собой комплект деталей, составляющих сборочную единицу. При установлении состава
каждого технологического узла (набора входящих в него деталей) основным критерием являются
характер и содержание операций сборки.
2. Производственная программа цехам устанавливается в узлах. Каждый цех получает заранее
разработанные детальные описи узлов. В эти описи включаются детали по каждому цеху-изготовителю.
Это дает возможность производственно-диспетчерскому (производственному) отделу завода давать
производственные программы цехам в календарном разрезе по узлам с указанием их номеров и
наименований.
3. На основе детальной описи разрабатывается спецификация. Она составляется в разрезах цехов,
участвующих в изготовлении того или иного узла изделия. Материальные спецификации включают
норму расхода и являются нормативным документом по отпуску материалов из склада и расходу его в
цехе.
4. Цехи на основе всех указанных плановых документов разрабатывают для своих
производственных участков специальные планировочные ведомости. В них на основании
внутрицеховых технологических маршрутов рассчитывается загрузка каждой группы технологического
оборудования и отдельных уникальных станков по деталям и всем узлам. В соответствии с
планировочными ведомостями мастерам выдаются суточные или сменно-суточные задания.
Планировочные ведомости являются планово-технологическим и одновременно нормативным
документом.
5. Вся описанная плановая документация оперативного планирования цехов разрабатывается с
таким расчетом, чтобы ее можно было использовать для контрольных и учетных целей.
Комплектно-узловой метод оперативного планирования отличается большей конкретностью. В
условиях крупного машиностроения он дает целесообразное сочетание централизованной и
децентрализованной позаказной и подетальной систем планирования. Комплектно-узловой метод
конкретнее и намного оперативнее позаказного метода, значительно менее громоздок и проще
подетального.
Оперативное планирование охватывает все стадии работ на заводе. С точки зрения
последовательности и характера обычно принято подразделять его на:
а) оперативное планирование технической подготовки производства;
б) оперативное планирование цехов основного и вспомогательного производства;
в) внутрицеховое оперативное планирование.
На крупных промышленных предприятиях все оперативное планирование осуществляется
производственным или производственно-диспетчерским отделом (ПДО), который увязывает свою
работу с планово-экономическим отделом (ПЭО). На некоторых больших заводах технико-
экономическое и оперативное планирование ведет единый плановый (планово-производственный)
отдел.
При установлении оперативных планов производственным подразделениям предприятия
ритмичность, равномерность загрузки и степень выполнимости заданий целесообразно рассчитывать
при помощи следующих показателей.
Ритмичность по выпуску продукции:
где Rв— ритм выпуска продукции; Tр — суммарное рабочее время;
nпл— количество изделий, подлежащих выпуску в плановом периоде.
Если
производственный процесс в данном периоде начинается без задела, как это наблюдается при освоении
новой продукции, средний ритм для планового периода составит:
где Тц — длительность цикла изготовления изделия; nц — количество изделий, выпускаемых в
течение цикла.
5. Оптимизация оперативного планирования производства
При оптимизации оперативного планирования производства возникают две основные задачи.
Первая заключается в определении оптимальной партионности партии деталей, вторая — установлении
оптимальной очередности запуска деталей и изделий в производство.
Применяемые в настоящее время в машиностроении методы определения оптимального размера
партий (nд), как правило, ограничиваются сопоставлением подготовительно-заключительного времени
tп.з со штучным временем ведущей операции tшт. При этом учитывается определенный коэффициент
(процент) потерь на переналадку станка gп.з.:
Числовое значение nд может быть самым различным в зависимости от трудоемкости детали,
количества операций, времени переналадки и т. п. В условиях промышленного предприятия для мелких
деталей коэффициент подготовительно-заключительного времени не должен быть ниже 0,03 и более
0,1, а для крупных трудоемких деталей, требующих обработки на уникальных станках,—
соответственно 0,1 и 0,2.
Известны многочисленные попытки применить математические методы для расчета
оптимальной партии. Общим для различных математических методов является то, что они исходят из
какого-либо одного критерия. Такими критериями, например, являются, минимум средней
трудоемкости детали, максимум выработки одного рабочего, максимум загрузки станка, минимум
себестоимости обработки одной детали.
Сложность экономических явлений, различная эффективность при разных параметрах, факторах
и объемах выпуска не позволяют в большинстве случаев находить оптимальное значение путем
определения экстремума, тем более лишь по одному, хотя бы и очень важному критерию.
Наиболее полный расчет оптимальной партии может быть получен путем анализа всех
возможных вариантов. Однако эта практически трудновыполнимая задача приводит к необходимости
перебора многочисленных вариантов.
Критериями оптимальности величины партии детали являются:
размеры незавершенного производства; суммарное время переналадки станков, а отсюда степень
использования производственной мощности, размер объема выпуска и производительность труда;
себестоимость продукции.
Совершенно очевидно, что разработка даже небольшого числа расчетных вариантов,
составляющих существо оптимального планирования, является трудоемким делом, невыполнимым с
помощью обычных счетных средств даже при большом увеличении штата плановых и учетно-
статистических работников. С применением же электронно-вычислительной техники разработка
вариантов становится относительно простой задачей.
Не менее трудной задачей является определение оптимального запуска изделий в производство.
Постановка задачи следующая. Требуется обработать п различных деталей на данном предметно-
замкнутом производственном участке, состоящем из различного технологического оборудования.
Каждая из деталей обрабатывается разное время на двух и более рабочих местах. Необходимо
определить последовательность запуска указанного количества различных деталей, с тем чтобы общий
цикл их обработки и сумма времени перерывов в работе рабочих мест (станков) были наименьшими.
Решение задачи исходит из того, что в случае различного времени операций при прогрессивных
формах процесса обработки длительность производственного цикла партии изделий определяется в
основном длительностью главной операции tгл (продолжительностью наиболее трудоемкой операции,
помноженной на количество деталей в партии), а также соотношением длительности операций, из
которых состоит технологический процесс. При стремлении сократить перерывы, неизбежные при
неравенстве продолжительности операций, цикл удлиняется на время устранения перерывов. В этом
случае движение деталей происходит по параллельно-последовательной схеме.
Исходя из этих теоретических положений для рассматриваемой задачи, минимальный
производственный цикл обеспечивается следующей последовательностью запуска деталей в обработку.
В первую очередь запускаются детали с наименьшей длительностью операций до суммарной главной
операции tгл, под которой понимается наибольшая продолжительность операции обработки всех
деталей на одном из рабочих мест. В последнюю очередь должны запускаться детали с наименьшим
общим временем обработки после окончания операции на рабочем месте с суммарной главной.
При соблюдении этих условий наименьшая длительность производственного цикла Тц.min:
где tпр.min— наименьшая продолжительность операций обработки деталей до суммарной
главной операции; tсл.min—наименьшая длительность обработки деталей на операциях, следующих за
tгл.
6. Методика непрерывного оперативно-производственного планирования
Последние годы на некоторых предприятиях получила распространение методика непрерывного
планирования.
Сущность этой методики состоит в установлении стабильных пропорций ритмичного
производства необходимых деталей с учетом нормального опережения их выпуска отдельными цехами
и участками завода.
В основу оперативного плана положено условное изделие или условный комплект. Размер
выпуска комплектов в сутки определяется суточной потребностью сборки с учетом опережения в
выпуске, исходя из продолжительности цикла изготовления комплекта и срока сборки.
При ритмичном производстве выпуск деталей разных типоразмеров, изготовляемых различными
производственными участками, определяется умножением количества выпускаемых готовых изделий
на число требуемых деталей на каждое изделие.
Рассмотрим небольшой пример такого расчета. Допустим, что деталей № 1 на машину одного
типоразмера требуется 100 шт., а на машину другого типоразмера — 200 шт., деталей же № 2 требуется
на первую машину 20 шт., а на вторую — 10 шт. Если на каждый день запланирован выпуск машины
первого типоразмера 2 шт., а второго — 1 шт. с увеличением ее выпуска с 17-го числа месяца до 3 шт.,
то план-график выпуска деталей будет таков :
Эти планы-графики доводятся до цехов, производственных участков, а возможно, и рабочих
мест. Они являются основной плановой документацией и служат средством контроля.
Каждая деталь, узел, комплект имеют специальную карточку учета, содержащую их полное
описание, в том числе номер чертежа, технологический маршрут, применяемость, опережение и
количество, подлежащее выпуску.
Метод непрерывного оперативно-производственного планирования требует однородности
выпускаемой продукции и точного соблюдения стабильности структуры выпуска продукции, строго
ритмичной работы всех производственных звеньев данного предприятия и его смежников,
поставляющих различные полуфабрикаты, комплектующие изделия и т. д.
7. Диспетчирование производства
Диспетчирование производства неразрывно связано с оперативным планированием. Оно
заключается в повседневном (ежечасном) централизованном контроле за ходом производства и
принятии немедленных мер по устранению всех нарушений. Нарушения могут быть различного
характера, например, перебои в снабжении рабочих мест материалами, заготовками, инструментами,
электрической энергией; аварии станков, подъемно-транспортных устройств; дефекты в конструкции;
брак, обнаруженный в заготовках или допущенный в процессе обработки, и т. п.
Основными требованиями к организации диспетчерской службы на промышленном предприятии
являются:
а) своевременность получения сведений о ходе производственных процессов;
б) их достоверность;
в) быстрота и действенность принимаемых решений для устранения возникающих нарушений
календарных графиков изготовления узлов, ответственных деталей;
г) предупреждение отклонений от графиков.
Важными предпосылками для достижения успешного диспетчирования являются:
а) централизация диспетчерской службы;
б) укомплектование диспетчерского аппарата опытными производственниками;
в) наделение диспетчерского аппарата соответствующими правами;
г) оснащенность диспетчерской службы современной техникой связи.
Основным содержанием оперативного регулирования производства является:
1) контроль за своевременным обеспечением производства технической документацией и
материально-техническим снабжением;
2) учет запуска в производство и хода выполнения обработки ведущих, наиболее трудоемких и
сложных деталей и комплектации узлов; учет должен вестись по календарному графику с отражением
фактического положения на каждый день;
3) особо тщательный учет выполнения работ по каждому дефицитному станку (группе станков)
или отстающим рабочим местам; этот учет должен быть ежедневным и поэтапным; с отражением
количества плановых и отработанных часов, немедленной сигнализацией диспетчерскому аппарату о
перерыве в работе;
4) контроль за межцеховой передачей узлов и ответственных деталей, полуфабрикатов и
заготовок;
5) контроль выполнения общезаводского графика;
6) проверка отгрузки готовой продукции.
Центральный диспетчерский аппарат является частью производственного или производственно-
диспетчерского отдела. Его возглавляет начальник производства. В крупных цехах диспетчерскую
функцию осуществляют производственные диспетчерские бюро или планово-распределительные бюро.
На производственных участках всю учетную и распорядительную работу выполняет непосредственно
мастер.
Диспетчерские органы осуществляют распорядительно-регулирующие функции путем:
а) обработки различных сведений, поступающих с рабочих мест, и дачи соответствующих
указаний;
б) личной проверки хода выполнения графиков на местах;
в) проверки (переклички) всех звеньев по селекторной связи;
г) организации ежедневных, пятидневных, декадных и месячных диспетчерских совещаний у
начальников цехов, начальников производства, главного инженера и директора.
На этих совещаниях проверяется ход выполнения графика, заслушиваются и обсуждаются
взаимные претензии участков, цехов и отделов и выносятся соответствующие решения.
В условиях сложного, многопредметного производства диспетчирование играет большую
организующую роль в производстве. В этом отношении заслуживает внимания зарубежный опыт
организации диспетчерского аппарата. Ряд американских фирм считает целесообразным содержание
многочисленного и высокооплачиваемого штата, контролирующего производство. Система контроля
над производством на американских предприятиях весьма индивидуализирована применительно к
особенностям каждого предприятия. Интересна практика некоторых американских фирм, имеющих в
штате заводов специальных высококвалифицированных инженеров, обладающих широкими
познаниями, в первую очередь конструкторскими, в области технологии. Эти инженеры называются
инженерами связи, а также «стрелками по трудностям». Они наблюдают за работой в цехах, В случаях
каких-либо неполадок они имеют право принимать решения на месте.
Информация о работе Производственный менеджмент