Производственный менеджмент
Автор: Пользователь скрыл имя, 24 Октября 2012 в 23:34, курс лекций
Краткое описание
Курс лекций по производственному менеджменту для студентов-заочников
Файлы: 10 файлов
Лекция 6. СТРАТЕГИЯ ПРОЦЕССОВ
Главное решение для операционного менеджера — найти лучший путь к процессу производства.
Стратегия процесса — это подход, который использует организация для преобразования
ресурсов в товары и услуги. Объектом стратегии процесса является нахождение пути производства
товаров, которые удовлетворяют потребностям покупателя и специфике производства по пене и другим
управленческим критериям. Отобранный процесс будет иметь долговременный эффект по таким
критериям, как гибкость, цена и качество производимых товаров. Следовательно, многие стратегии
фирм определяются временем, затрачиваемым на принятие решений о выборе процесса. Выплаты для
эффективного процесса, отобранного в качестве приоритетного для начала производства, много больше,
чем усилия, затраченные позже для усовершенствования неудовлетворительного процесса.
1.Типы процессов
Сфокусированный на процессе. Более 75% производств в странах Запада выполняется в очень
малых объемах или партиях разнообразных товаров — это так называемые «заказы на изготовление».
Малый объем товаров может быть диверсифицированным, т. е. разнообразным. Эти малые объемы,
высокое разнообразие процессов также известны под названием «перемежающегося процесса».
Способности производства, позволяющие организоваться вокруг такого процесса, дают нам
стратегию, сфокусированную на процессе.
Сфокусированный на продукте. Высокий объем производства и малое разнообразие процессов
характеризуют процессы, сфокусированные на продукте. Возможности производства организуются
вокруг товаров. Эти процессы также называются продолжительными, непрерывными процессами. Они
имеют очень долгий, продолжительный период производства одного и того же товара, отсюда их
название. Такие товары, как стекло, бумага, электрические лампы, гайки и болты производятся с
применением этих процессов, Только с использованием стандартизации и статистического контроля
качества фирмы могут использовать процессы для производства таких товаров. Организация
производства электрических ламп или хот-догов изо дня в день осуществляется вокруг одного товара.
Такой организации присуща способность к стандартизации и, главное,— к обеспечению качества, в
отличие от организации, которая производит уникальные продукты ежедневно.
Повторяющиеся процессы. Производства, занимающие промежуточное положение между
продолжительными и изменяющимися процессами,— это повторяющиеся процессы. Повторяющиеся
процессы используют модули. Модули — это части и компоненты, предварительно изготавливаемые,
часто с использованием продолжительных процессов.
Линия с повторяющимися процессами — классический сборочный конвейер. Повторяющиеся
процессы широко используются, в том числе сборочные конвейеры для всех автомобилей.
Повторяющаяся стратегия более структурирована и последовательна, чем стратегия работы на заказ.
Ресторан быстрого питания — вот пример повторяющегося процесса, использующего модули.
Этот тип производства более, чем продолжительные процессы, принимает во внимание испрашиваемый
в данный момент состав потребления; определенные составляющие (например, мясо, сыр, соус, томат,
лук) соединяются в продукт, называемый чизбургер. Таким способом фирма приобретает как
экономическое преимущество продолжительных процессов (когда многие модули заранее
изготовлены), так и покупательное преимущество от малых объемов и высокого разнообразия моделей.
Табл.1 содержит главные характеристики по объемам, разнообразию трех видов процессов.
Таблица 1. Сравнительные характеристики процесса с малым объемом и высоким
разнообразием, повторяющегося процесса и процесса с высоким объемом и малым разнообразием
Сфокусированный на процессе
Повторяющийся процесс
Сфокусированный на продукте
1. Малое количество и большое
разнообразие товаров
Обычно стандартизованные товары
с выбором того, что будет
производиться из модулей
Большое количество и малое
разнообразие товаров
2. Используется оборудование
универсального, а не специального
назначения
Специальное оборудование и
оснастка используется как помощь
на сборочных конвейерах
Используется оборудование
специального, а не общего
назначения
3.Работники должны быть более
широко подготовлены
Работники должны быть достаточно
хорошо обучены
Работники должны быть менее
широко подготовлены
4. Должно быть много рабочих
инструкций, так как каждый раз
работа видоизменяется
Повторяющиеся операции
уменьшают изменения в рабочих
инструкциях
Наряд-заказов и рабочих
инструкций мало, так как они
стандартны
5. Запасы материалов высоки по
отношению к объему производства
Техника ЛТ используется для
слежения за запасами
Запасы материалов низки по
отношению к объему производства
6.Незавершенное производство
высоко по отношению к выходу
Техника ЛТ используется для
слежения за производством
Незавершенное производство мало
по отношению к выходу
7. Медленное движение предметов
обработки через предприятие
Движение, измеряемое в часах и
днях
Быстрое движение предметов
обработки является типичным
8. Заготовки двигаются через малое
число гибкого оборудования
Заготовки перемещаются
конвейером, транспортными
средствами, в т. ч. АТС
Материалы перемещаются по
соединительным трубам,
материалопроводам и т. д.
9.Достаточные объемы хранилищ
являются типичными
Средние или малые места хранилищ
Хранение, построенное вокруг
оборудования, машин, продуктовых
потоков
10.Конечная продукция обычно
производится по порядку и не
хранится
Конечная продукция производится
на основе частых прогнозов
Конечная продукция обычно
производится на основе прогнозов и
хранится
11Расписание, ориентированное на
порядок запуска, является
комплексным и преимущественно
связано с соотношением продаж,
запасов, мощностью и
обслуживанием заказчиков
Расписание, ориентированное на
временные характеристики, часто
охватывает операции и
оборудование различных моделей, а
также выбор вариантов модулей по
прогнозам спроса
Расписание, ориентированное на
временные характеристики,
устанавливающие простые и
преобладающие связи с выпуском,
достаточным для обеспечения
прогнозируемых продаж
12. Фиксированные цены с
возможной тенденцией к
уменьшению и высокая цена любых
изменений
Фиксированные цены, зависящие от
производственной мощности
Фиксированные цены с возможной
тенденцией к увеличению и низкая
цена любых изменений
13.Ценообразование — часто
выполняемая процедура, оценивает
в основном работу,но цена часто
становится фактически известной
только после окончания работы
Цена обычно известна, хотя
преимущественно на основе
опытных данных
Вследствие фиксирования высокой
цены цена зависит от возможности
продажи товара
Машины, оборудование и технологии. Выбор машин и оборудования для производственного
процесса также требует обсуждения проблем качества, мощности и гибкости. Операционный персонал
разрабатывает документы, в которых отражается мощность и необходимый размер производства. Один
из этих факторов может быть определяющим фактором, имеющим отношение к использованию
процесса. Альтернативы методов производства рассматриваются операционными менеджерами в
госпиталях, ресторанах или на промышленных предприятиях. Таким образом, операционные
менеджеры имеют отношение,
- во-первых, к эффективному лидерству, так как они могут приносить новые процессы в их
организации;
- во-вторых, к изменениям технологий в том порядке, когда новые процессы следовало бы
обсуждать;
- в-третьих, к версиям в аналитических процедурах, объективно оценивающим выбор
решений.
Выбирая лучшую стратегию для фирмы, нужно понимать специфические особенности ее
производства, управленческие процессы и технологию. Хотя изучение специфики производства и их
технологий остается за пределами книги, знакомство с ними наводит на мысль, что фирмы, не
использующие инвестиционные процессы и высокотехнологичные компоненты, придут к потере
конкурентного преимущества. Отбор подходов, таких как инвестирование в производственный процесс,
может обеспечить уникальное преимущество. Отбор машин и оборудования может также дать
конкурентное преимущество. Многие фирмы, к примеру, развивают уникальную технику и
оборудование, что обеспечивает им преимущество. Это преимущество может иметь результат в
повышении гибкости удовлетворения покупательских потребностей, в снижении цены и повышении
качества. Во всяком случае, конкурентное преимущество для выигрыша на рынке будет заключаться в
постоянном развитии и совершенствовании производства и управления.
2. Стратегии сервисных процессов
Стратегии переменных процессов могут быть использованы как для сервиса, так и для
производства. Например, практика дает доказательства, что сервисные предприятия имеют в
большинстве своем производство очень малыми партиями. Это, вероятно, правильно для медицинского
сервиса, ресторанов и др. Они часто производят малые размеры или единичные размеры партий товаров
и услуг.
Решения в секторе сервиса. В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и
использование оборудования крайне низки — около 5%. Это справедливо не только для производства,
но также и для сервиса. Рентген в кабинете дантиста и много оборудования в лучших ресторанах мало
используются. Низкий уровень использования оборудования частично возникает потому, что мощность
рассчитана на пиковые нагрузки или приобретается как необходимое. Другая причина — плохие
расписания (из-за больших усилий, которые требуются для прогнозирования спроса в индустрии
сервиса) и, как результат-несбалансированность при использовании оборудования.
Стратегия процесса и контакт с покупателем. Контакт с покупателем — это важная
переменная в производственной системе. В процессе, который непосредственно рассчитан на
покупателя, ожидания отдельным покупателем результатов процесса производства не оправдываются.
Деятельность в секторе сервиса — хороший этому пример. В ресторанах, медицинских учреждениях,
юридических конторах так много взаимодействия с клиентом, как это только возможно для
оперативного и гладкого осуществления процесса. Многие процессы могут быть выполнены в
уникальной для покупателя манере. Это взаимодействие может сопровождаться различными
вариантами, как показано в табл. 2.
Таблица 2. Взаимодействие с покупателем и стратегии процесса
Техника
Пример
Ограниченное предложение Сеть потребительских
поставок
Ресторан с ограниченным меню
Структура сервиса такова, что потребители приходят,
когда им необходимо обслуживание
Перевозки транспортом предпочтительнее, чем
производство на месте
Сервис самообслуживания покупателей в их
собственном темпе
Банк: потребитель приходит в представительство
открыть новый счет, берет кредит и т. д.
Отдельные услуги, которые могут оказываться
автоматически
Супермаркет или универмаг Автоматические
расчетные узлы
3. Мощность
Так как определение размера производства является решающим в успехе фирмы, теперь
исследуем концепцию и технику планирования мощности.
Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять спрос. В случае, когда
спрос превышает мощность, фирма может урезать спрос, просто поднимая цены, планируя
долгосрочное лидерство и прибыльный бизнес. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма
может захотеть стимулировать спрос через изменения цены или агрессивный маркетинг либо
приспособиться к рынку через изменение товара.
Неиспользование оборудования (т. е. излишек мощности) отражается в повышении постоянных
затрат; недостаточное количество оборудования делает годовой доход ниже, чем это возможно.
Таким образом, варианты факторов для математического соотношения мощности к спросу
существуют. Внешние изменения включают сглаживание процесса по объему через изменение
персонала; выравнивание оборудования и процессов, которое может включать покупку или продажу
машин, или лизинг необходимого оборудования; совершенствование методов увеличения производства;
и/или перепроектирование производимого товара.
Другие спорные вопросы по поводу мощности, с которыми менеджмент может бороться,— это
сезонные и циклические колебания спроса. В таких случаях менеджер должен находить помощь в
поиске товаров с комплементарными колебаниями спроса, так, чтобы товары находились в оппозиции
друг к другу по спросу. Например, фирма суммирует линию моторов к снегоходам с линией моторов к
газонокосилкам. С соответствующими комплементарными товарами использование оборудования и
персонала может быть выравнено.
Другие тактики могут быть использованы для выравнивания спроса на существующих
мощностях. Далее мы будем рассматривать вопросы, как определить мощность и как решить проблему
определения объема производства.
Управление мощностью. Мощность — это максимальный выход системы за определенный
период. Мощность обычно определяет норму, такую как, например, количество тонн стали, которое
может быть произведено за неделю, за месяц или за год. Для многих компаний измерение мощности
может быть прямым. Это есть максимальное число единиц, которое может быть произведено в
определенное время. Однако для ряда организаций определение мощности может быть очень сложным.
Мощность может измеряться в терминах лечебных коек (госпиталь), активных прихожан (церковь) или
числа совещающихся (общественная программа). Другие организации используют общее время работы
как измеритель мощности.
Проектируемая мощность предприятия — это максимум мощности, который может быть
достигнут в идеальных условиях. Большинство организаций оперируют оборудованием в меньшем
размере, чем проектируемая мощность. Они делают так потому, что, по их мнению, могут оперировать
более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами. Ожидаемая мощность может быть 92%
от проектируемой мощности. Это понятие называют эффективностью мощности, или ее
использованием.
Эффективность мощности, или коэффициент использования — это отношение ожидаемой
мощности к проектируемой в процентах:
Эффективность мощности, или коэффициент использования, представляет тот максимум
мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методов планирования и
стандартов качества.
Другой показатель — эффект. В зависимости от того, как оборудование используется и
управляется, может быть трудно или невозможно достичь 100%-ного эффекта. Обычно эффект
определяет по отношению к проценту эффективность мощности. Эффект — это мера действительного
выхода к эффективности мощности:
Нормативная мощность — это измеритель максимума мощности на отобранных производствах.
Нормативная мощность будет всегда ниже или эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета
нормативной мощности выполняется действие:
Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х (Коэффициент использования) х
(Эффект)
Пример 1.
Предприятие, производящее булочки для завтрака, имеет оборудование с эффектом 90% и
коэффициентом использования мощности 80%. Три производственные линии используются для
производства булочек. Линии работают 7 дней в неделю по три восьмичасовых смены в день. Каждая
линия спроектирована на изготовление 120 стандартных булочек в час. Какова нормативная мощность?
При расчете нормативной мощности, мы умножаем проектируемую мощность (которая равна
числу линий на время работы линии в часах и на число булочек в час) на коэффициент использования и
эффект. Оборудование используется семь дней в неделю, по три смены в день. Таким образом, каждая
производственная линия работает 168 часов в неделю (168 = 7 дней х 3 смены х 8 часов в смену). По
этой информации нормативная мощность может быть определена формулой:
Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей может быть сложной
процедурой. Оно базируется большей частью на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги
может быть спрогнозирован с достаточной степенью точности, определение требуемой мощности
может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение первой фазы будущий спрос
прогнозируется традиционными методами; в течение второй фазы этот прогноз используется для
определения требуемой мощности.
Использование регрессионного анализа как инструмента прогнозирования покажем на примере.
Пример 2.
В течение ряда прошлых лет спрос на булочки пекарни из примера 1 был устойчивым и
предопределенным. Более того, он, в основном, был связан с нормативной мощностью в часах в
неделю. Это позволяло исполнителям прогнозировать нормативную мощность с высокой степенью
точности, используя простую линейную регрессию. Пекарня составляет на текущую дату прогноз
будущего спроса для определения нормативной мощности.
Месяц
Нормативная мощность, ч/нед.
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
500
510
514
520
524
529
На основе этих данных возможен прогноз требуемой нормативной мощности.
Поскольку нормативная мощность может быть спрогнозирована, следующий шаг — определение
размера прибыли от каждого добавления мощности. Для этого сделаем предположение, что служба
менеджмента знает технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения
будущего требуемого спроса. Рис.1 показывает, как новая мощность может быть спланирована для
будущего роста спроса.
Как показано на рис. а, новые мощности приобретаются к началу следующего года. Эти
мощности будут достаточными для управления возрастающим спросом до начала второго года. К
началу второго года, новые мощности снова приобретаются, что позволит организации удовлетворить
спрос к началу третьего года. Этот процесс может быть продолжен с определенностью в будущее.
Рис. 1. Схема добавленной мощности
План мощности, показанный на рис. а,— только один из ограниченного числа планов
удовлетворения будущего спроса. На этом рисунке новые мощности приобретаются к началу первого
года и к началу второго года. На рис. б большие дополнительные мощности приобретаются к началу
первого года, а будут использованы для удовлетворения будущего спроса к началу третьего года.
Рис. 1 показывает только два возможных варианта. В некоторых случаях выбор между ними
может быть относительно легким. Общая стоимость каждого варианта может быть подсчитана, и
вариант с наименьшей общей стоимостью может быть отобран. В других случаях определение будущей
мощности предприятия может быть много более запутанным. Такие компании используют анализ
критической точки и анализ текущей приведенной стоимости, которые мы обсудим в дальнейшем в
этой главе.
В большинстве случаев число субъективных факторов трудно квалифицируется и измеряется.
Эти факторы включают технологические решения; действия конкурентов; строительные правила;
решения по человеческим ресурсам; местные, региональные и федеральные законы и правила.
Когда будущий спрос на товары и услуги и нормативная мощность подвержены значительным
флуктуациям, предлагаемые процедуры могут не быть адекватными. В этом случае вероятностные
модели решения проблемы требуемой мощности могут быть более пригодны. Типичное решение, каков
будет размер строящегося предприятия, должно удовлетворять будущий спрос. Главные варианты
связаны с факторами спроса и принятым рынком для производимых товаров и услуг. В этих случаях
уровень будущего размера рынка должен быть классифицирован. Единственное, что может быть
успешно использовано в принятии плановых решений по мощности с неопределенным будущим,— это
теория решений. Теория решений включает использование, как таблиц решений, так и деревьев
решений.
4. Анализ критической точки.
Анализ критической точки (в долларах, рублях или штуках), представляет собой нахождение
точки, в которой затраты равны доходу. Эта точка является критической точкой. Анализ критической
точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода.
Постоянные затраты - это затраты, которые существуют, даже если ничего не производится, т.е.
ни одна единица товара не выпускается или никто не обслуживается.
Переменные затраты - это такие, которые меняются с изменением объема производства в штуках.
Главная составляющая в переменных затратах - это затраты труда или материалы.
Линия дохода начинается от начала координат и продолжается вверх вправо, увеличиваясь с
каждой проданной единицей товара (см. рис. 2). Когда линия дохода пересекает общую линию затрат,
это - критическая точка, по отношению к которой область прибыли расположена справа, а убытков -
слева.
Затраты и доход изображены прямыми линиями, т.е. они находятся в прямой зависимости от
количества произведенных штук товара. Однако, ни постоянные затраты, ни переменные затраты не
будут прямыми линиями. Например, постоянные затраты изменяются в соответствии со стоимостью
оборудования или используемой площадью; затраты труда изменяются при сверхурочных работах или
при квалификации наемных рабочих, доход может меняться при таких факторах как скидки в
зависимости от объема.
Существуют два графических подхода к анализу критической точки. Первый определяет вес
постоянные затраты и суммирует их. Переменные затраты оцениваются при анализе труда, материалов
и других затрат, связанных с производством каждой единицы Постоянные затраты представлены
горизонтальной линией, начинающейся на оси ординат.
Переменные затраты показаны как возрастающие приростные затраты, начинающиеся в области
постоянных затрат на оси ординат и возрастающие с каждым изменением в объеме.
Рис. 2. Базовая критическая точка.
Формулы для анализа критической точки в долларах или штуках
BEP(x) = F / (P – V)
BEP($) = BEP(x)P = FР / (P – V) = F / ((P – V) / P) = F / (1 – V/ P )
где ВЕР (х) – критическая точка в штуках;
BEP ($) – критическая точка в Д.Е.;
P – цена за единицу;
Х – количество произведенных единиц;
TR = Px – общий доход;
F – постоянные затраты;
V – переменные затраты на единицу;
TC = F + Fx – общие затраты.
Когда общий доход эквивалентен общим затратам, получаем:
TR = TC или: Px = F +Vx
Решив уравнение относительно x, имеем:
Прибыль = TR - TC = Px – (F +Vx) = (P – V)x – F.
Второй путь анализа критической точки – определение общих затрат для малого текущего
периода и затем для соответствующих объемов выпуска.
Данные можно свести в таблицу. Эти данные достаточны для изображения линии
представляющей общие как постоянные, так и переменные затраты. Таким образом, линия регрессии
или прямая аппроксимирующая ее может быть показана в виде общих затрат, как показано на рис. 3.
Там где линия общих затрат пересекает ось ординат находиться аппроксимированное значение
постоянных затрат (точка А).
Месяцы
Объем, ед.
Затраты
Доход
Январь
300
120 000
130 000
Февраль
350
125 000
150 000
Март
500
135 000
200 000
Апрель
550
140 000
220 000
Май
250
110 000
100 000
Июнь
200
100 000
85 000
Июль
400
120 000
175 000
Рис .3. График на основе данных таблицы
Используя эти соотношения, можно напрямую определить критическую точку и прибыль.
Особый интерес представляют две формулы:
Цель анализа критической точки – это помощь в процессе отбора и определения объемов
выпуска с наименьшими общими затратами. Такая точка будет, например, также показывать область
наибольшей прибыли. Возможно решение двух вопросов: найти процесс с наименьшими затратами и
наибольшим значением прибыли. Такое прямое определение в двух направлениях может сделать
процесс решения успешным. Рис. 4 показывает три варианта процессов с помощью простого графика,
называемого картой пересечений. Три различных процесса могут быть представлены тремя различными
затратами. Из различных выпусков только один будет иметь наименьшие затраты.
Рис 4. Карты пересечений
Многопродуктный случай. Анализ критической точки для однопродуктного случая бывает
недостаточно. Большинство фирм выпускают несколько изделий. Каждое изделие имеет свою
продажную цену и переменные затраты. Используя анализ критической точки, преобразуем уравнение
с учетом вклада каждого товара.
где V - переменные затраты на единицу,
Р - цена за единицу;
F - постоянные затраты;
W – процент каждого товара в общем объеме продаж в долларах;
i - индекс товара.
Анализ критической точки для товара обеспечивает менеджера пониманием реального уровня
будущих продаж. Он точно знает, что должно быть продано каждый день. Анализ критической точки
такого типа может быть проведен, рассмотрен и обсужден, после чего принимается решение о
необходимом оборудовании. Действительно, лучшее обсуждение вероятного успеха предприятия
может быть выполнено на основе анализа критической точки. Анализ критической точки
применительно к проблемам мощности. Влияние решений о мощности может быть показано
через использование анализа критической точки (см. рис. 4).
Если прогноз выпуска ниже, чем фактический объем, фирма может выбрать не
соответствующий действительности процесс. Чем выше будут затраты на единицу товара, тем
больше фирма работает с несовершенными процессами, скажем, в точке В1, чем в точках В2 и
В3. Выбор решения о мощности во время процесса производства трудно изменить.
Кроме того, чем дальше будем двигаться вправо, к непрерывным процессам, тем
оборудование и процесс производства будут сложнее и дороже если спрос изменяется или не
определен, то важным фактором является гибкость производственного процесса.
С изменением размера производства при продолжительных производственных процессах
часто требуются серьезные пересмотры и существенные расходы. Тогда как большая гибкость
влево от длительных процессов дает лучшие результаты.
Процессы, которые используют операционные менеджеры при выполнении преобразований,
могут быть важными и для производства товаров. Процессы преобразования определяются как
постоянными и переменными затратами, так и количеством и качеством товара. Процесс решения
может приводить к выбору технологии, которая сфокусирована на процессе или продукте либо
занимает место между ними. Тем не менее, должны применяться мощности и технология, которые
будут давать конкурентное преимущество.
Хорошее прогнозирование, анализ критической точки, карты пересечений, деревья решений,
денежный поток и техника чистой текущей стоимости (NPV) особенно применимы производственными
менеджерами, когда они принимают решения о процессах.
Информация о работе Производственный менеджмент