Профессиональные качества менеджера

    Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

    Поэтому современные организации создают  специальные системы подбора, развития и перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

    1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для 
занятия руководящих должностей;

2.   Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

    3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности 
и утверждения в ней нового сотрудника.

    Подготовка  преемников представляет собой сложный  многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений¹².

    Подготовка  сводится к развитию навыков и  умений, необходимых служащим для  эффективного выполнения своих должностных  обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

    Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности  своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство  должно установить – какие способности  и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности¹³.

    Подготовка  руководящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Однако имеется необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

    В деловой карьере условно можно  выделить несколько этапов:

    Подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: целеустремленность, мотивационно – волевые, гибкость, настойчивость, самостоятельность.

    Адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение  молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск  своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: самостоятельность, инициативность, дисциплинированность, целеустремленность.

    Стабилизационный  этап (30—40 лет) — означает окончательное  разделение сотрудников на перспективных  и неперспективных. Для первых открываются  безграничные возможности продвижения  по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: избирательность, самокритичность, контакт, заряжает своей энергией других людей.

    Этап  консолидации (40—50 лет). Лица, которые  хотят и могут продолжать карьеру  руководителя, с интервалом в несколько  лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным  характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: организаторские, коммуникативные, мотивационно-волевые качества. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

    Этап  зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: коммуникативные, инициативность.

    Завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию. Для одних  лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента  возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

    Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

    Служебное продвижение в организации может  осуществляться в соответствии с  такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

    Таким образом, составной частью такого управления карьерой  является планирование деловой  карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава II. Исследование профессиональных качеств менеджера на примере ОАО «Химстрой»

    2.1. Характеристика деятельности  ОАО «Химстрой»

    Открытое  акционерное общество «Химстрой», именуемое  в дальнейшем ОАО «Химстрой», создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующем законодательством. Организация ОАО «Химстрой» основана 17 декабря 1987 года. Генеральный директор – Василий Иванович Матющенко. Местонахождение – РТ г. Нижнекамск промышленная зона №4.(Организационная структура ОАО «Химстрой» представлена на рис.1)

    ОАО «Химстрой» занимается различными видами деятельности, влючая:

    - строительно-монтажные и ремонтные работы объектов промышленного и гражданского назначения;

    - Проектирование и строительство индивидуального малоэтажного и высотного кооперативного жилья, объектов социального назначения по собственному титулу на земельных участках, отведенных в постоянное пользование предприятия, с последующей реализацией физическим и юридическим лицам;

    - коммерческая деятельность, торгово-закупочная деятельность, посреднические услуги;

    - авторемонтные работы, эксплуатация грузового, легкового транспорта и землеройной техники;

    - эксплуатация и ремонт грузоподъемных механизмов, монтаж, эксплуатация и демонтаж лифтового оборудования;

    - оказание платных услуг населению;

    - производство кровельных работ;

    - производство строительных материалов, конструкций, изделий. 
 

    Рис.1. организационная структура  ОАО «Химстрой»

    В 2007 году ОАО «Химстрой» поступления  от коммерческой реализации жилой площади  составили почти 9 млрд. руб., от продажи  нежилых объектов – 2,2 млрд. руб. При  этом построено и сдано в эксплуатацию 312 тыс. кв.м. жилья. В рамках строительства в экспериментальном жилом районе построено 184,6 тыс. кв.м. жилья. За прошедший год ОАО «Химстрой» обеспечило безвозмездную передачу городу 81,1 тыс. кв.м. жилой площади. По программе строительства объектов социально-бытовой инфраструктуры в 2007 году построены и переданы городу безвозмездно 1 школа на 720 учащихся и 3 детских сада на 285 мест. Помимо профильных экономических программ ОАО «Химстрой» координировало Программу комплексной реконструкции пятиэтажного и ветхого аварийного жилищного фонда, реализацию программ строительства гостиниц.  За прошедший 2007 год в аренду было сдано 74% квартир, 100% офисных площадей и 71% машиномест.

    ОАО «Химстрой» - это команда высококвалифицированных  специалистов. Сегодня штат компании составляет 100 человек, 13 сотрудников - кандидаты наук, 65% имеют высшее образование. Менеджеров компании органично дополняют сотрудники агентской сети, которая насчитывает свыше 20 человек. 

2.2.Оценка профессиональных качеств менеджеров в ОАО «Химстрой»

Кадровая  политика ОАО «Химстрой» базируется на концепции управления человеческими  ресурсами, с точки зрения которой  существенное значение имеет повышение  эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения  постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Следовательно, кадровая политика компании ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах компании при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.

    Основной  принцип, на котором строится кадровая политика ОАО «Химстрой» - "Социальное партнёрство как баланс интересов  работников и Компании. Человеческий капитал - наиболее ценный ресурс ОАО «Химстрой».

    Реализуя  принцип кадровой политики компании ОАО «Химстрой»  руководство уделяет  значительное внимание в работе с персоналом решению различных вопросов. Например, создание условий для повышения профессионального роста и самореализации работников, уровня профессиональной компетентности персонала путём развития системы профессиональной подготовки и переподготовки квалификации персонала. Среди сотрудников ОАО «Химстрой» 25 менеджеров проходят курсы по повышению квалификации персонала. Кроме того, большое влияние уделяется также формированию кадрового резерва на основании оценки уровня профессиональной подготовки (знаний, умений) и деловых качеств работников; управление организационным развитием в плане осуществления организационно-штатных изменений и планирование численности персонала с учётом требований производства и стратегических бизнес-целей компании; а так же повышение производительности труда путём совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечения безопасных условий труда.

    Следует, отметить, что ОАО «Химстрой» постоянно  развивается, внедряются новые методы работы, производственные технологии, осуществляется выход на оптовый  рынок электроэнергии, переход на международные стандартны финансовой отчётности, внедряются современные автоматизированные системы управления хозяйственно-экономической деятельностью компании. Темпы развития производства, активное внедрение информационных технологий и экономическая ситуация выдвигают более жёсткие требования к уровню профессиональной подготовки персонала и к уровню развития профессионально значимых личностных качеств работников. При этом появляется задача выбора из большого числа кандидатов, находящихся на рынке труда и заинтересованных в трудоустройстве в ОАО "Химстрой", выбрать наиболее соответствующих данным требованиям.