Проектное и матричное управление

подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию,  а  лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от  того,  в  какой

                                                                                                                                 10  степени  руководители   проектов   обладают   профессиональными   качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.  Масштабы применения матричных  структур  в  организациях  довольно  значительны,  что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в  ряде  случаев  даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным использованием.

В нашей  стране  матричные  структуры  успешно  использовались  в  тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между  подразделениями  предприятий  и  объединений  с  целью  повышения  их заинтересованности  в  реализации  проектов  и целевых   программ.   Гибкие оргструктуры "не  срабатывают",  если  остаются  без  изменения  действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не  вводятся  новые условия   материального    стимулирования    разработчиков,    коль    скоро консервируется  стиль   руководства   и   не   поддерживается   естественное стремление работников к саморазвитию.

 При  такой  структуре  устанавливается  разделение  прав  менеджеров, осуществляющих  управление  подразделениями,   и   менеджеров,   руководящих выполнением  проекта,  и  важнейшей  задачей  высшего  руководящего  состава компании  в  этих  условиях  становится  поддержание  баланса  между   двумя организационными альтернативами.

Основополагающим  принципом   в   матричном   подходе   к   построению организационных   структур   управления   является   не    совершенствование деятельности   отдельных   структурных   подразделений,   а   улучшение   их взаимодействия в целях реализации того или иного  проекта  или  эффективного решения определенной проблемы.

Это требование  выполняется  здесь  за  счет  того,  что  в  матричной

                                                                                                                                 11  структуре  параллельно  с  функциональными   и   линейными   подразделениями создаются специальные  органы  (проектные  группы)  для  решения  конкретных производственных  задач.  Эти   проектные   группы   формируются   за   счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях  управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть  горизонтальных  связей,  многочисленные  пересечения которых  с  вертикальной  иерархией  образуются   за   счет   взаимодействия

руководителей  проектов   с   руководителями   функциональных   и   линейных подразделений.

Руководители  проектов  в  матричной  структуре  отвечают  в  целом  за

интеграцию  всех  видов  деятельности  и  ресурсов,  относящихся  к  данному проекту. Для того. чтобы они  смогли  добиться  этого,  все  материальные  и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их  полное  распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять  приоритетность  и сроки решения той или иной задачи, в то время как  руководители  структурных подразделений  могут  лишь  выбирать  конкретного  исполнителя  и   методику решения.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В  первом  случае руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с постоянными членами проектной группы и с другими работниками  функциональных подразделений,  которые  подчиняются  ему   на   временной   основе   и   по ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом  сохраняется  подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений,  отделов,  служб. Во втором случае руководителю  проекта  могут  подчиняться  временно  только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

     

                                                                                                                             

                                                                                                                                13    

                             2.3 Преимущества матричной структуры

 

    Достоинствами матричной структуры являются:

1. интеграция  различных видов деятельности   компании   в   рамках

        реализуемых проектов, программ;

2. получение высококачественных  результатов  по  большому  количеству

       проектов, программ, продуктов;

3. значительная активизация деятельности  руководителей  и  работников

        управленческого  аппарата  в   результате   формирования   проектных

        (программных) команд, активно взаимодействующих   с

       функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4. вовлечение  руководителей  всех  уровней  и  специалистов  в  сферу

        активной  творческой  деятельности  по  реализации  организационных

        проектов   и,   прежде   всего,   по    ускоренному    техническому

        совершенствованию производства;

5. сокращение нагрузки  на  руководителей  высшего  уровня  управления

        путем передачи полномочий принятия  решений на средний  уровень

       при сохранении единства координации и контроля за  ключевыми

        решениями на высшем уровне;

6. усиление личной ответственности  конкретного  руководителя  как  за

        проект (программу) в целом, так  и за его элементы;

7. достижение большей гибкости  и  скоординированности  работ,  чем  в

        линейно-функциональных и дивизиональных организационных

        структурах управления, т. е. лучшее и  более быстрое реагирования

        матричной структуры на изменение внешней среды;

8. преодоление  внутриорганизационных  барьеров,  не  мешая  при  этом

        развитию функциональной специализации.

Несмотря  на  перечисленные  выше  достоинства   анализируемого   вида структур управления,  необходимо  отметить  скептическое  отношение

                                                                                                                     14   к  нему многих  специалистов  и,  прежде  всего,  практиков.  Разработка   матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития  управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

 

 

                                   2.4 Недостатки матричной структуры

Приведем  перечень  недостатков  матричных  структур.   Он   получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

1. сложность матричной структуры для практической реализации,  для  ее

        внедрения   необходима  соответствующая  организационная культура;

2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в

        эксплуатации;

3. в  связи  с  системой  двойного  подчинения подрывается   принцип

        единоначалия, что  часто  приводит  к  конфликтам;  в  рамках  этой

        структуры  порождается  двусмысленность   роли  исполнителя  и   его

        руководителей, что создает напряжение  в  отношениях  между  членами

        трудового коллектива компании;

4. в рамках матричной структуры наблюдается  тенденция  к  анархии,  в

    условиях ее действия нечетко распределены права  и  ответственность

        между ее элементами;

5. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее  рамках

        четко не определены властные  полномочия;

6. для данной структуры  характерны  чрезмерные  накладные  расходы  в

        связи с тем, что требуется  больше средств для  содержания  большего

       количества руководителей, а также порой на  разрешение  конфликтных

        ситуаций;

7. мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность  и

        потеря ответственности;

8. при  использовании  матричной  структуры  возникают  трудности   с

                                                                                                                                 15

    перспективным использованием специалистов в данной компании;

9. наблюдается частичное дублирование функций;

10. несвоевременно принимаются  управленческие  решения;  как  правило,

        характерно групповое принятие  решений;

11. отмечается конформизм в принятии групповых решений;

12. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

13. в  условиях  матричной  структуры   затрудняется   и   практически

        отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                 16

                                                      ГЛАВА 3

      ПРОЕКТНАЯ И МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В

                                                 ОАО «ГАЗПРОМ»

 

ОАО «Газпром»  является одной из крупнейших организаций  РФ, которая состоит из множества  филиалов, дочерних предприятий и подрядных организаций. Чтобы добиться слаженной работы всех подразделений организации, она должна обладать сильной системой управления, способной скоординировать и объединить их деятельность. После проведенного анализа можно выделить несколько систем управления интегрированных одна в другую.

Основной является традиционная система управления «По  вертикали», далее выделяем «Проектную»  систему, структура которой состоит из непосредственного управления проектом и матричного управления.

По вертикали  осуществляется контроль над выполнением  проектов, установка приоритетов при выборе наиболее значимых. Это позволяет систематизировать результаты, объективно оценивать состояние организации.

Основная деятельность ОАО «Газпром» заключается в  выполнении проекта по транзиту природного газа, соответственно этот проект является приоритетным по отношению к другим. Существуют также проекты развития организации и социальные проекты, направленные на улучшение производства и повышение жизненного уровня работников. Для осуществления выше перечисленных целей задействовано много подразделений ОАО «Газпром» и подрядных организаций. Руководство этими ресурсами осуществляется руководителями соответствующих проектов, что позволяет направить деятельность людей в одно русло.

 

                                                                                                                     17

Управление  между организациями внутри проектов осуществляется при помощи матричной  структуры, где управление по вертикали  пересекается с проектным управлением – своеобразный гибрид двух структур. Приоритетная роль в матричном управлении отдаётся проектному началу. Рассмотрим это на конкретном примере. Для осуществления основного проекта по транзиту газа, существует несколько подразделений – диспетчерская служба (ДС), компрессорные станции (КС), линейно-эксплуатационная служба (ЛЭС), служба связи (СС), служба безопасности (СБ). Т.к. транзит газа осуществляется по линейным магистральным газопроводам, то основное внимание уделяется естественно ЛЭС, которая, исходя из потребностей, и возникших обстоятельств координирует работу других служб, взаимодействуя между собой, они пытаются добиться максимальной эффективности, каждая в своей сфере. Контролирующим органом, в данном случае является ДС, здесь собирается вся информация о транзите газа на подконтрольном участке газопровода.

Непосредственное  взаимодействие служб исключает  долгий путь информации по вертикали  вверх и обратно, что позволяет  быстро и точно решать поставленные задачи, оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Вместе с  тем возникают проблемы, значительно затрудняющие управление. Это, прежде всего, низкие коммуникационные данные управленцев и нежелание пересматривать планы с учётом оперативной обстановки, что значительно увеличивает время реагирования на поступивший сигнал, указание, просьбу. Отсутствие чётких приоритетов в выполнении поручений от различных служб. Несвоевременное доведение до персонала служб необходимой информации.

 

 

    

                                                                                                                   18

                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

                        ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ РЕШЕНИЯ. АНАЛИЗ.

 

Для решения  возникающих проблем считаю необходимым периодическое проведение совместных совещаний руководителей взаимодействующих служб с целью повышения их коммуникабельности, разработать шкалу приоритетов выполнения поручений различных проектных подразделений. Полное и своевременное доведение до персонала необходимой информации о работе других подразделений, местонахождения объектов, потребностях и т.п. Руководителям проекта следует проводить периодическую проверку на предмет чёткого понимания поставленных перед подразделением задач, способов их выполнения, отчётности и контроля. Далее идёт материальное вознаграждение по результатам работы, которое обязательно должно отражать вклад сотрудника в реализацию проекта. В случае халатного отношения к своим обязанностям обязательно  должно следовать его дисциплинарное или материальное наказание. Материальное вознаграждение должно позволять сотруднику осуществлять полноценный отдых в течении выходных дней, а так же во время очередного отпуска. Далее можно поставить социальную политику организации, включающую в себя заботу о здоровье сотрудника и членов его семьи, помощь в решении бытовых проблем, организация спортивных мероприятий и т.п.