Проектное и матричное управление

Министерство  культуры Российской Федерации

ФГОУ ВПО «Пермский  государственный институт искусства  и культуры»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   Проектное и матричное управление.

                                                 

                                                   Курсовая работа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                              Пермь

2011

 

ФГОУ ВПО «Пермский государственный  институт искусства и культуры»

                                           Факультет культурологии

Кафедра социально-культурной деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                  Проектное и матричное управление.

 

Курсовая работа

                                                                            Исполнитель: Фадеев А.Г.

студент группы ЗМТ-21а

Научный руководитель:

кандидат географических наук

доцент

Ширинкин П.С.

 

 

                                         

                                          Пермь

                                           2011

                                                                                                                         2

                                       Оглавление

 

Введение. Организационная  структура управления……………..………3

Глава 1. Проектное управление

1.1 Определение………………….………………………………………….4

1.2 Цели системы проектного  управления……………………………….5

Глава 2.Структуры  проектного управления

2.1 Проектная  структура управления…………………………………….7

2.2 Матричная структура  управления……………………………………8

2.3 Преимущества матричной  структуры……………………………….13

2.4 Недостатки матричной  структуры…………………………………...14

Глава 3. Проектная  и матричная структуры управления в ОАО

 «Газпром»……………………………………………………………….…..16

Заключение. Предполагаемые решения. Анализ………………………....19

5.Литература…………………………………………………………………....20

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                   3

 

                                        ВВЕДЕНИЕ

          ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

 

Организация –  сознательно координируемое социальное образование с определёнными  границами, которое функционирует  на относительно постоянной основе для  достижения общих и персональных целей.

На протяжении всего эволюционного  пути человек создаёт организации, сам является элементом организаций, пытается подчинить и использовать в своих целях уже существующие. Исходя из формулировки понятия «организация» видим, что основой для достижения цели (общей и персональной) является сознательная координация деятельности, проще говоря управление организацией. В современном мире проблема успешного управления становится всё более актуальной. Стремительно меняющаяся окружающая среда, глобальные организации, огромный поток информации и т.п., требует принятия быстрых и правильных решений, своевременного выполнения поставленных задач. Традиционная форма управления по вертикали не обеспечивает выполнение данных требований.

Большое разнообразие систем управления поставило перед менеджерами сложный вопрос. Надо отметить, что на практике ни одна из систем не применяется в чистом виде, а пересекается с другими, эволюционирует.

Данная работа ставит целью  путём сравнения двух систем управления помочь менеджеру с выбором и выявить тенденцию их дальнейшего развития.

 

 

 

 

                                                                                                                                   4  

                                                  ГЛАВА 1

                               ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

                                        1.1Определение

В настоящее время  наблюдаются тенденции к укрупнению бизнеса за счет всевозможных способов объединения предприятий с различными формами собственности. Охваченные азартом количественного увеличения сферы бизнеса в стратегических интересах, топ менеджеры мало уделяют внимания качественной стороне управления этих предприятий. Положение усугубляется тем, что зачастую объединяются предприятия с далеко не блестящим финансовым состоянием в надежде, что достоинства одного с лихвой покроют недостатки другого.

Одним из выходов из создавшейся  ситуации может быть внедрение проектного управления.

Прое́кт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) — это: Уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата или цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Система проектного управления это  комплексное управление процессами разработки, производства и поставки заказчику (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур Компании.

                                                                                                                                 5

                              1.2.Цели системы проектного управления

1. Эффективное управление финансовыми и материальными ресурсами, при этом эффективность заключается именно в фиксированном распределении затрат на конкретный проект;

2. Снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации затрат на реализацию проекта;

3. Сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказчику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и рациональной организации и исполнения проекта;

4. Более эффективное использование научно-производственного потенциала организации, сбалансированное развитие ее производственных мощностей;

5. Привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых проектов;

6. Повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников организации в высококачественном и производительном труде;

7. Сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления организацией, повышение гибкости и оперативности его работы;

8. Внедрение в производственно-экономическую деятельность Корпорации современных методов и технологий менеджмента, повышающих эффективность стратегического, оперативного и текущего управления организацией;

9. Освоение новых видов продукции и услуг, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности организации.

Свою деятельность проект осуществляет на основе программы.

 Программа проекта – комплект нормативных документов, регламентирующий порядок исполнения проекта. Программа определяет

                                                                                                                      6 состав участников проекта и распределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источники и порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта, график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику (потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции.

В настоящее время  существует несколько основных видов  реализации проектного управления, различающихся  по их организационным формам. Это  линейно-функциональная, матричная, проектная структура и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды.

 

 

 

 

 

                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                   7

                                                        ГЛАВА 2

                       СТРУКТУРЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

                            2.1. Проектная структура управления

При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру управления. Она также предполагает формирование Дирекции (управляющего органа) проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений организации. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.

Недостатки проектной структуры  управления: необходимость организации  гибкого управления и координации  действий Дирекций управления проектами  и Функциональных структур организации: Производственного Центра и Инженерного Центра. Распределение структур последних практически невозможно по технологическим условиям, так как и в той и другой структуре и персонал, и производственные единицы заняты обслуживанием Дирекций всех проектных направлений. Кроме этого необходимо отметить угрозу дублирования основных функций управления организацией.

Достоинства такой структуры заключаются, прежде всего, в быстрой реакции на рыночные требования, как к изделию, так и к проекту в целом, возможности обеспечения эффективного управления и контроля над деятельностью Дирекции.

 

 

 

                                                                                                                                   8

                                  2.2.Матричная структура управления

Матричная структура управления, объединила в себе качества линейной и проектной структуры. Она  представляет   собой   комбинацию   двух   видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились  в  50-60-х годах в небольших по  размеру  авиакосмических  фирмах  США.  Они  были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто  проектную  (как  правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и  в других были проведены  эксперименты  по  наложению  проектной  структуры  на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки),  состоящей  из клеток.  В  соответствии  с  линейной  структурой  (по  вертикали)  строится управление   по   отдельным   сферам   деятельности   организации: производству,  сбыту,  снабжению и т.п..  В   соответствии   с   программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами  (проектами, темами).

Для обеспечения работы в  рамках матричной структуры требуется  провести изменения в  производственной  структуре;  создать в материнской компании специальные целевые подразделения,  объединяющие  ведущих  специалистов  для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре  управления  руководитель  программы  (проекта) работает  с  непосредственно  не  подчинёнными  ему  специалистами,  которые подчинены линейным руководителям. Он в  основном  определяет,  что  и  когда должно быть  сделано  по  конкретной  программе.  Линейные  же  руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы,  возникающие  при   установлении   приоритетов   заданий   и распределении времени работы  специалистов  над  проектами,  могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её  долгосрочных целей. Для обеспечения координации  работ  в  условиях 

                                                                                                                                   9   матричной  структуры управления  центр  управления  программами  призван   увязывать   выполнение управленческих   процедур    отдельными функциональными    и    линейными подразделениями.

Матричные  структуры  управления,  дополнившие  линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли  качественно новое направление в развитии  наиболее  активных  и динамичных  проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм  управления,   которые нацелены на подъём творческой  инициативы  руководителей  и  специалистов  и выявление возможностей значительного  повышения  эффективности  производства

на основе ускорения  темпов его технического развития,  обеспечивающего  рост производительности  труда,  снижение  издержек  производства   и   улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная  структура,  построенная   на   основе   принципа   двойного

подчинения  исполнителей: с  одной  стороны,  непосредственному  руководителю функционального  подразделения,  которое  предоставляет  персонал  и  другие ресурсы  руководителю  проекта  (или  целевой  программы),   с   другой,   - руководителю временной группы, который наделен необходимыми  полномочиями  и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.  При  такой  организации руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных: с членами  проектной  группы   и   с   другими   работниками   функциональных подразделений,  подчиняющимися  ему  временно  и  по   ограниченному   кругу вопросов (причем сохраняется их  подчинение  непосредственным  руководителям