Проектирование системы управления организации

Метод структуризации целей  содержит в себе выработку системы  целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки) - его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

- «разработка системы  (дерева) целей (см. рис 1), представляющей  собой структурную основу для  увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных  результатов;

- экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя  из взаимосвязей их целей и  т.п.;

- составление как прав  и ответственности за достижение  целей для отдельных подразделений,  так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, достижения за которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)».

Метод организационного моделирования  относится к организациям органического  типа, в частности, к матричным  структурам (см. прилож. 1, рис. 8). Он включает в себя разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации. Можно назвать несколько  основных типов организационных  моделей:

- математико - кибернетические  модели иерархических управленческих  структур, описывающие организационные  связи и отношения в виде  систем математических уравнений  и неравенств;

- графоаналитические модели  организационных систем, представляющие  собой сетевые, матричные и  другие табличные и графические  отображения распределения функций,  полномочий, ответственности, организационных  связей. Они дают возможность  анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

- математико-статистические  модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур. Они построены на основе  сбора, анализа и обработки  эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых  условиях.

Экспертно-аналитический  метод, суть которого (по мнению Мильнера) «состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов». Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения  той или иной организационной  проблемы зависит то её характера, а  также возможностей для проведения соответствующего исследования.

«Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных  и плановых решений, позволяющим  определить уровень прогрессивности  действующей структуры, разрабатываемых  проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры  или способа её совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование».

Для оценки эффективности  управления важно, что она имеет  определение соответствия системы  управления и её организационной  структуры объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций  и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и  т.п.). При оценке эффективности отдельных  мероприятий по совершенствованию  системы управления допускается  использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота  отражения достигаемого эффекта.

2.3. Проектирование организационной системы управления (классический пример)

Проектирование организационной  системы управления предполагает разработку следующих основных функций процесса управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

1. Миссия фирмы. Выбор  миссии является первым и самым  ответственным решением при стратегическом  планировании, поскольку миссия  служит ориентиром для всех  последующих этапов планирования  и одновременно накладывает определенные  ограничения на направления деятельности  организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией  организации понимают основную общую  цель, четко выраженную причину существования  организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для  установления ключевых общеорганизационных  целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

2. Характеристика основных  целей фирмы. Цели представляют  собой описание будущего состояния  объекта управления и выступают  как способ упорядочивания действий  и усилий всего коллектива, уменьшая  неопределенность в работе. Действенными  могут быть только цели, четко  и ясно сформулированные и  реальные. При этом необходимо  определить: содержание, объем и  временные ограничения. [1, с. 107]

3. Построение дерева целей.  Количество и разнообразие целей,  стоящих перед организацией, настолько  велики, что без системного подхода  к определению их состава не  может обойтись ни одна организация  независимо от ее размеров, специализации,  вида и формы собственности.  В качестве удобного и апробированного  на практике инструмента можно  использовать построение дерева  целей. Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется  последовательное разбиение главной цели на подцели.

4. Управление по целям.  Менеджмент, как целостная система  управления, ориентируется на достижение  всей совокупности целей, стоящих  перед организацией. Поэтому каждый  руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный  П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

Постановка целей. После  выработки высшим руководством общеорганизационных  целей, эти цели формулируются для  работников следующего уровня посредством  проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых  несет персональную ответственность.

Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение  организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных  целей, решает, сможет ли оно достичь  этих целей имеющимися ресурсами. В  начале руководитель каждого подразделения  определяет те действия и меры, которые  необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов  и средств достижения целей может  также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения.

Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный  несет персональную ответственность  за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных.

Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

5. Оценка и анализ внешних  факторов. После установления миссии  и целей переходят к диагностическому  этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является  изучение внешней среды и ее  анализ. Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по  отношению к организации факторы,  чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается  организация, можно выделить в  семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

6. Управленческое обследование  внутренних сильных и слабых  сторон компании. Следующим этапом  проектирования является определение  того, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними  возможностями, а также выявление  внутренних слабых сторон, которые  могут усложнить проблемы, связанные  с внешними опасностями. Управленческое  обследование представляет собой  методическую оценку функциональных  зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон.

7. Анализ стратегических  альтернатив. После рассмотрения  внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых  мест организации, можно определять  стратегию, которой организация  будет следовать в дальнейшем.

8. Выбор стратегии для  фирмы. Знание всех возможных  альтернатив развития позволяет  руководству фирмы перейти к  следующему этапу стратегического  планирования - выбору стратегии,  целью которого является выбор  альтернативы, которая максимально  повысить долгосрочную эффективность  организации. Выбор стратегии  осуществляется исходя из следующих  аспектов:

- ассортимент выпускаемой  продукции, оказываемых услуг;

- анализ рынка и отрасли;

- анализ положения фирмы  в отрасли.

9. Реализация стратегического  плана. Стратегическое планирование  приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется. Обоснованные  цели являются важнейшим компонентом  эффективного планирования, но они  не обеспечивают полностью адекватных  ориентиров для принятия решения  и поведения. Такой подход дает  огромную свободу действий, при  которой работники, ответственные  за достижение целей, могут  легко выбрать такой образ  действий, что фактически не обеспечит  достижение целей. Чтобы избежать  подобной дезориентации и не  правильного толкования, руководство  должно использовать специальные  инструменты, позволяющие реализовать  выбранную стратегию. 

К этим инструментам относятся  тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и  бюджеты.

10. Оценка стратегического  плана. Оценка стратегии проводится  путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки  используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной,  оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации?

Предполагает ли стратегия  допустимую степень риска?

Обладает ли организация  достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов?

Организация взаимодействий и полномочия рассматривается в 2-х аспектах:

1) структурная организация  - процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  эффективно работать сотрудникам  вместе для достижения его  целей (2) организация процесса  производства - определение наиболее  эффективного сочетания элементов  производства в пространстве  и во времени для достижения  целей организации.