Согласно  этой модели, доспинутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

     Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

     Результаты  работы сотрудника зависят от трех факторов:

1. затраченных усилий;
2. способностей и характерных особенностей человека;
3. осознания им своей роли в процессе труда.

     Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1. от ценности вознаграждения;
2. от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

     Достижение  требуемого уровня результативности может  повлечь:

1. внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;
2. внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

     Один  из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше¹.

     Портер  и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

     Исследования  подтверждают их точку зрения о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

       Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно - следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

     2. Виды контроля и характеристики его эффективности.

 

      Предназначение контроля - своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работы на ранних этапах, исправляя допущенные ошибки для достижения поставленной цели.

     Контроль  — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     По  мнению большинства ученых в сфере  менеджмента невозможно провести четкую границу между планированием, организацией, мотивацией и контролем. Практически все функции менеджмента образуют единую систему управления людьми в процессе производства.

     Выделяют  следующие основные виды контроля²:

1. По типу:

• традиционный контроль - фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

• опережающий контроль, отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями, по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
• предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них, в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.).

3. По объектам, каковыми являются:

• состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

• эффективность производственной деятельности;
• промежуточные и конечные результаты;
• затраты, потери и их виновники;
• достоверность, качество, доступность, полнота информации;
• сроки исполнения принимаемых решений;
• имидж организации;
• сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).
6. По месту осуществления.
7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).
8. По методам:

• фактический контроль, осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

• документальный, происходит на основе сверок и проверок документов;
• оценочный контроль, базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления.

     В соответствии с указанным признаком  выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

     Предварительный контроль - производится до начала выполнения работ. Его можно сформулировать в виде вопроса: «Все ли готово для производства работ в связи с поставленной целью, что еще необходимо сделать?».

     На  этапе предварительного контроля осуществляются следующие действия:

• контролируются людские ресурсы с помощью системы отбора кадров, анализа их профессиональных и личностных качеств, необходимых для выполнения поставленной цели, устанавливаются нормативы в части образования поставленной цели, устанавливаются нормативы в части образования, стажа работы, квалификации, устанавливаются размеры денежных выплат, компенсаций, проводятся собеседования с работниками, определяется необходимость обучения персонала и повышения его квалификации.
• контролируются материальные ресурсы путем определения их качества, определяется перечень поставщиков, обеспечивающих наиболее качественную номенклатуру изделий и высокую ритмичность поставок.
• контролируются финансы - имеет ли организация достаточное количество финансовых ресурсов для достижения поставленной цели?

     Как правила, этот вид контроля осуществляется на этапе составления бюджета  без каких-либо дополнительных финансовых проверок.

     Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение позволяет убедиться в том, что работа развивается в заданном направлении. Поэтому необходимо писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать кадры, имеющие соответствующую их обязанностям квалификацию.

     Текущий контроль - выполняется в процессе проведения работ.

     Текущий контроль разбивает всю работу на части, выполнение которых и контролируется. Текущий контроль можно уподобить  обратной связи, с помощью которой  руководство корректирует действия организации при изменении внешних и внутренних условий работы. Без текущего контроля любая работа обречена на неудачу. Функции регулятора в процессе контроля выполняет руководитель, внося корректировки, необходимые для достижения целей.

     Основная  задача текущего контроля - своевременное  обнаружение отклонений и оперативная  корректировка действий.

     Заключительный  контроль – осуществляется на завершающей стадии работы и включает в себя две функции: планирование будущих работ и совершенствование системы мотивации.

     Высшее  руководство может оценить реалистичность прежних задач и нормативов, скорректировать их при необходимости в дальнейшем. После завершения работ сотрудники поощряются по результатам.

      Процесс контроля представлен на рисунке  3. 

     рис. 3 Процесс контроля. 
 

     Установление  стандартов - этот этап связан с процессом планирования. Стандарты устанавливаются в соответствии с целями, являясь их количественным выражением. Для установления стандартов выбираются те цели, которые могут быть оценены по конкретным показателям или критериям. Стандарты существуют в определенном интервале времени.

     Наиболее  часто встречающимися показателями являются: стоимость, процентная оценка выполнения задания, уровень производительности труда. Примером цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля, может быть получение прибыли в размере 10 млн. руб. в 2010 г. Конкретный критерий — 10 млн. руб. — и определенный период времени — один год — называют показателями результативности.

     Руководитель сравнивает желаемое с достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. По результатам оценки масштаба отклонений существует три варианта поведения руководителя: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт. Например, если целью было получить в наступающем году прибыль в размере 10 млн. руб. в месяц, а предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн. руб., то отклонение составит 2%.

     Руководитель  ничего не предпринимает, если обнаруженные отклонения не создают угрозу срыва  поставленных целей. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращение  контроля; по-прежнему продолжается процесс  измерения результатов и сравнение  их со стандартом.

     Устранение  отклонений необходимо в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достижения цели, превышают установленный масштаб.

     Стандарт может оказаться завышенным, так как был установлен до работы и как всякий плановый показатель должен корректироваться. При корректировке важен момент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение создает прецедент для последующего пересмотра, особенно если плановый норматив снижается. Запаздывание так же плохо, как и спешка; в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодействия, как-то: прописки, обман при отчетах, занижение показателей и др. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влияния среди подчиненных.

     Составляющими эффективного контроля являются: стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

     Стратегическая  направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по стратегическим направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять нечасто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими.

     Часто руководители контролируют параметры, «удобные» для контроля, формально подходя к решению проблем. Контроль, основанный на результатах, довольно сложен и не всегда возможен при традиционном подходе. В связи с этим отдельные руководители по причине неумения или нежелания наладить такой контроль не ориентируются в собственной работе по контролю исполнителей на конечный результат. В итоге активные работники, новаторы, изобретатели не вкладываются в установленные формальные нормы и бывают незаслуженно наказаны. Выигрывают при таком подходе сотрудники, чье поведение ориентировано на контроль.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность  торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может  маскировать убытки, так

     как высокий уровень сбыта может  достигаться за счет слишком низких цен.

     Эффективность контроля зависит не от количества проверок, их скорости и мобильности, а от своевременности. Своевременность означает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход.