Процессный подход к менеджменту

Что же касается функций управления, то Файоль положил их в основу определения менеджмента как самостоятельной сферы человеческой деятельности, как особой, отдельной профессии. Он утверждал, что управлять, значит осуществлять предвидение и планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль, действия, которые  представляют собой функции управления¹³.

Под функцией управления принято понимать совокупность взаимосвязанных  задач и действий. Есть смысл хотя бы кратко рассмотреть содержание каждой из них в представлениях Файоля.

Предвидение и планирование представляют собой «изучение будущего и набросок плана действий». Файоль справедливо полагал, что управление без внимательного взгляда в будущее невозможно. Предвидение и планирование являются центральными в бизнесе. Менеджер обязан «оценивать будущее и предвидеть его». Любое предприятие, если оно стремится быть эффективным и результативным, нуждается в плане, который характеризуется «единством, неразрывностью, гибкостью и точностью». Единство при этом обеспечивается прочной спаянностью задач всех подразделений предприятия. Неразрывность, использованием как долгосрочного, так и краткосрочного планирования. Гибкость, приданием методике планирования возможности адаптировать план к динамике внешней среды. И точность, верным предсказанием возможных направлений развития. Сущность планирования заключается в оптимизации использования ограниченных ресурсов в достижении намеченных в плане целей.

Организация, это «выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям». Структура организации создается для своевременной разработки планов предприятия и их успешной реализации. Основное предназначение структуры заключается в обеспечении единства распоряжений и указаний по всей «скалярной цепи» предприятия, ясного определения ответственности, точности принимаемых решений. От того, как спроектирована структура организации, во многом зависят результативность и эффективность ее деятельности.

Распорядительство представляет собой «поддержание активности среди персонала». Эта функция логически следует за первыми двумя. После того как разработаны планы, сформирована структура, менеджер может отдавать распоряжения по достижению сформулированных в плане целей, используя для передачи их структурным звеньям предприятия. Это может быть сделано посредством собственного примера, непрерывного контакта с персоналом, отдачи письменных распоряжений¹⁴.

Координация означает «спаянность, единство и гармонию всей деятельности и усилий». Основная задача данной функции сводится к объединению усилий всех подразделений для достижения целей предприятия, зафиксированных в его планах. Это может быть достигнуто только путем постоянного обмена информацией между менеджерами различных структурных подразделений предприятия, а также их регулярных встреч с подчиненными.

Контроль, «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями». Объектами контроля являются все перечисленные выше функции. Его эффективность определяется скоростью реакции менеджера на действия подчиненных по исполнению предписаний должностных инструкций, распоряжений. Файоль утверждал, что контроль должен быть независимым и беспристрастным.

Соотношение между административной школой и процессным подходом: роль и место функций управления в этом соотношении. Следует заметить, что Файоль и его первые последователи, те, что сформулировали основные постулаты административной школы в управлении, рассматривая управление как процесс исполнения функций, предполагали, что эти функции действуют изолированно друг от друга. Позднее появились утверждения о взаимозависимости и взаимообусловленности функций. И авторы этих утверждений стали называть данное направление в менеджменте процессным подходом. В этом, собственно, и заключается общее и особенное в суждениях различных авторов по поводу рассматриваемой в данном разделе концепции менеджмента¹⁵.

Другими словами, на каком-то этапе своего развития административная школа в управлении, опирающаяся на понятия изолированности функций в процессе управления, трансформировалась в процессный подход, рассматривающий эти функции во взаимосвязи и взаимозависимости. Такое дополнение теории Файоля следует признать весьма существенным. Действительно, все в этом лучшем из миров связано и взаимообусловлено, так что порой трудно отличить, где причина, а где следствие.

Еще одним отличием является перечень самих функций. Так, Мескон, Альберт, Хедоури в свой перечень включили следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. При этом они указали, что в современной литературе есть обширные перечни функций, включающие в себя такие, как планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров.

 

 

2.2. Процессный подход к мотивации

 

Согласно процессному  подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, который считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.

В своей концепции  Врум и его соавторы Л. Портер и  Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата¹⁶.

При этом сам результат  рассматривался ими двояко: как некий  продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для  человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности.

Если их ценность высока, то валентность положительна; если нет, отрицательна; при безразличном отношении к ним, нулевая.

Представление людей  о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения), называется ожиданием.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к той или иной деятельности, интегрирует  в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей, во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

Успех системы мотивации, основанной на теории ожиданий, обусловлен:

• ценностью для индивидов того или иного вознаграждения, однозначностью связи его с результатами;
• четкостью постановки задачи, возможностью ее выполнить с помощью нормальных усилий;
• наличием необходимых условий труда, получением требуемых разъяснений;
• обладанием исполнителями достаточно высоким уровнем ожиданий первого и второго рода и неотрицательной валентностью второго рода, знанием, что от их усилий зависят определенные результаты, за которыми следует вознаграждение;
• обеспечением обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности теми вознаграждением.

По сравнению с другими  данная теория имеет комплексный  характер и более реалистична.

Другой концепцией в  рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, самое главное, с достижениями других людей¹⁷.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: индивидуальные доходы - индивидуальные затраты, доходы других лиц - затраты других лиц.

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус.

Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. В противном случае происходит демотивация личности, снижение деловой активности.

Недовольный работник начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе. При этом используются различные противоправные способы увеличения дохода; регулирование личной производительности; переход в другое подразделение или увольнение.

Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Кроме того, как показывает практика, позитивную роль играют: возможность  открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата.

К процессному подходу  принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Чем цели выше, тем, как  правило, упорнее человек будет  к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения.

Значительное воздействие  на мотивацию работника оказывает  и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны, и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

К теории постановки целей  близка по духу концепция партисипативного управления. Она исходит из того, что люди, получая удовлетворение от участия в делах организации, не только работают с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности¹⁸.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения, поставленных перед ними задач; привлекаются к сбору информации и консультированию по специальным вопросам; участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

В последнее время  появились попытки совместить оба  приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации. Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами¹⁹.

Теория Портера - Лоулера оперирует переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Ценность ожидаемого вознаграждения, вероятность его  получения, свойства и особенности  личности исполнителей, осознание своей роли в процессе труда обусловливают их усилия, а соответственно, и результаты. Результаты влияют на реальное внутреннее  и внешнее вознаграждение. В результате возникает удовлетворение, оказывающее влияние на эффективность работы в будущем.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта.

Она основывается на том, что любые действия сотрудника должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию.

Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение.

В. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Это, кроме того, облегчает привлечение персонала в организацию и его сохранение, управление издержками на оплату труда.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

Гашение, отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в будущем. Для этого используются штрафы, снижение социального статуса, должности, заработной платы, создание атмосферы нетерпимости. Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно.

К наказанию предъявляются  следующие требования²⁰:

• применение к конкретному проступку, а не личности;
• учет специфики совершаемого действия и характера человека;
• своевременность и немедленное приведение в исполнение.

Нельзя наказывать в  состоянии возбуждения и возлагать  ответственность за действия одного на весь коллектив.