Процесс принятия управленческих решений: основные подходы и технология

 

принимаются интуитивно. Часто руководитель  не  в  состоянии 

 

проанализировать  и  четко осмыслить принятое  решение.  Здесь  полезно 

 

применение  логической  схемы, комплексно использующей нормативные и

 

дескриптивные модели.

 

1. Построение  комплексных  методик  обоснования  решений, 

 

сочетающих применение  взаимодополняющих  методов  структуризации,  

 

характеризации   и оптимизации.

   

Структуризация  предполагает   определение   места   и   роли   объекта

 

исследования в решении задач более высокого уровня, выделение  его 

 

основных элементов и установление  отношений  между  ними.  Процедуры 

 

структуризации позволяют  представить  структуру  решаемой  задачи  в 

 

виде,  удобном   для последующего анализа.

 

    Характеризация  направлена  на   определение   системы   характеристик,

 

количественно описывающих структуру решаемой задачи.

 

    Оптимизация  предполагает выбор наилучшего  варианта решения.

 

    Применение  этих трех групп  методов  дает  возможность 

 

последовательно снижать  неопределенность   в   процессе   обоснования  

 

решения,   повышает эффективность   мыслительной   деятельности  

 

руководителя    и    системных аналитиков.

 

2. Сочетание формальных  и  неформальных  методов  обоснования 

 

решений предполагает широкое использование  экспертных  оценок  и 

 

человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

 

    3. Включение  руководителя в процесс подготовки, принятия  и  реализации

 

решения на всех его основных этапах.

 

    Комплексный  подход  дает  возможность  сконцентрировать  

 

неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах

 

проблемной  ситуации, в  которой  принимается  решение,  и  предлагаемых  

 

альтернативах   решения возникшей проблемы.

 

    При этом  выявляются и становятся более  ясными  скрытые 

 

предположения, мотивы поведения, аргументы: они  логически  включаются 

 

в  модели  процесса подготовки, принятия и реализации решения.

 

 

         

                   2.2. Механизм принятия управленческих решений

 

    Технология  менеджмента имеет следующие  составляющие:

 

- Общее руководство принятия решений.

 

- Правила принятия решений.

 

- Планы в принятии решений.

 

- Принятие двусторонних решений руководителями  одного  уровня  на 

 

основе индивидуального взаимодействия.

 

 - Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие

 

на равных уровнях).

 

- Матричный тип взаимодействия.

 

    Первые  три составляющие  обеспечивают  вертикальную  взаимосвязь 

 

между уровнями управления, последние три  –  горизонтальную  связь  в 

 

координации принимаемых решений.

 

    Фирма  может  использовать  как  простой,  так   и   сложный   механизм

 

взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности  принимаемых 

 

решений и возможности их реализации.

 

    Общее  руководство принятием решений  предполагает, что процесс 

 

принятия решений находится в руках одного линейного  (общего) 

 

руководителя,  который подчинен в свою очередь вышестоящему

 

руководителю. Здесь создается  иерархия в принятии решений по линейным

 

должностям. Каждый руководитель  решает  свои проблемы со  своим 

 

непосредственным  руководителем,  а  не  с  вышестоящими

 

руководителями, минуя своего непосредственного  начальника.  Такой 

 

механизм характерен для американского менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

           2.3. Характерные особенности управленческого решения

 

    Хотелось  бы еще раз  напомнить,  что  решения  разделяют  по  различным

 

классификационным  признакам.  По  содержанию  решения  

 

классифицируют   на политические,  социальные,  экономические, 

 

организационные,  технические  и т.п.; по срокам действия и степени 

 

воздействия  на  будущие  решения  –  на оперативные,  тактические  и 

 

стратегические;  по   виду   субъекта   –   на индивидуальные и 

 

коллективные;  по  степени  уникальности  –  на  рутинные, нетворческие, и

 

уникальные, творческие; по степени неопределенности  полноты

 

информации) –  на  решения  в  условиях  определенности,  в  условиях 

 

риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

 

 

 

                      2.3.1. Особенности коллективного решения

 

    Есть  коллективный метод решения, который  называется  «мозговой 

 

штурм» или «атака мыслей». Этот  способ  применяется  тогда,  когда 

 

специалисты  и эксперты не могут  найти  решение.

 

При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и

 

нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового 

 

штурма»  11  -12 человек, но это количество может  варьироваться  от 

 

четырех  до  нескольких десятков человек.

 

    Существует  несколько  правил,   которые   необходимо   соблюдать   при

 

организации процесса «мозгового штурма».

 

    1. Нельзя  критиковать  либо  одергивать  говорящего.  Бескомпромиссные

 

заключения также неприемлемы, т.к.  для  одного  позиция  бесспорна,  а  для

 

другого неоднозначна.

 

    2. Никогда  не говорите, что идея нереальна  либо абсурдна.

 

    3.  Набирайте  количество  идей,  не  обращая  внимания  на   качество.

 

«Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, 

 

поэтому  чем больше предложений, тем лучше.

 

4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить

 

идеи, предложенные выступающим ранее.

 

 

   2.3.2. Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте

 

 

Принятие  стратегических  решений  как  сфера  деятельности.   Вершиной

 

деятельности наемного  менеджера-профессионала  является  принятие 

 

решений, реализация которых способствует достижению поставленных 

 

целей  и  повышению эффективности функционирования организации. При

 

этом особое  значение  имеет принятие стратегических решений.

 

    Процесс  выбора  стратегии  состоит  из  этапов  разработки,  доводки  и

 

анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии,  позволяющие 

 

достичь поставленных  целей.  Здесь  важно  разработать   возможно  

 

большее   число альтернативных стратегий. На втором –  стратегии 

 

дорабатываются  до  уровня адекватности  целям  развития  организации  во 

 

всем   их   многообразии   и  формируется общая стратегия.  На  третьем  – 

 

анализируются  альтернативы  в рамках общей выбранной  общей  стратегии 

 

фирмы  и  оцениваются  по  степени пригодности для достижения  ее 

 

главных  целей.  На  этом  этапе  происходит наполнение общей стратегии

 

конкретным содержанием.

 

    Стратегия  должна быть максимально ясной. (Например, планирование 

 

новой продукции должно  предусматривать  установление  приоритетов, 

 

распределение ответственности,   временной   и   производственный   

 

графики,    поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

 

 

 

           2.3.3. Особенности реализации управленческого решения

 

  

 Распорядительство  – это прямое руководство. Косвенное  руководство - это

 

рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у  нас  в 

 

стране пользуется распорядительством  -  это  проще,  но  эффект  дает  не 

 

всегда.

 

Например, в распорядительной деятельности мастера  преобладают 

 

поручения  в виде цели,  а  в  поручениях,  поступающих  из 

 

правительственных  и  других вышестоящих  организаций,   а   также   от  

 

руководителей   предприятий   и организаций, – чаще всего в виде

 

«деятельности».

 

Неформализованное  поручение,  с  точки  зрения   руководителя,   имеет

 

распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но  с  точки  зрения

 

исполнителя такие поручения  имеют  факультативный  характер,  так  как 

 

нет критериев,  по  которым  можно  определить  степень  выполнения  

 

поручения. Исполнитель имеет в данном случае  свободу  в  определении 

 

срока  и  объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли

 

вообще выполнять  работу, а  если  нужно,  то  срок  ее  выполнения,  ее 

 

качество  и  т.п.   Практика показывает, что  существует  общая 

 

закономерность,  состоящая  в  том,  что

 

задание с четко  очерченными  контурами,  ясными  задачами  и 

 

определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее 

 

конкретное  задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им

на второй план.

 

    Таким    образом,    формализованное    поручение,    характеризующееся

 

конкретностью,  вытесняет  на  второй  план   неформализованные  

 

поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более 

 

важные.  Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют  свои 

 

поручения,  добиваются лучших результатов в распорядительной 

 

деятельности,  чем  те  руководители, поручения  которых  являются 

 

неформализованными.  Наблюдения   за   работой руководителей 

 

показывают,  что  распорядительная  деятельность   конкретных

 

людей характеризуется заметным преобладанием формализованных 

 

поручений  над неформализованными.

 

 

 

                                            Заключение

 

 

    Непостоянная  экономическая и  политическая  обстановка,  сложившаяся 

 

в нашей  стране,  заставляет  предприятия  тщательней  и  взвешенно 

 

принимать различные  решения,  составлять  планы   развития,   оценивая  

 

существующую реальность.

 

    Неоклассическая  концепция   экономической   организации   исходит   из

 

необходимости принятия субъектами рациональных  решений.  Это 

 

подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие

 

потребителя на  основе рационального  выбора  (максимизация  полученной  

 

полезности   при   данном доходе), равновесие  производителя  также  на 

 

основе  рационального  выбора (максимизация  прибыли   в   краткосрочном  

 

периоде).   Однако   приходится констатировать,  что  в  действительности 

 

рациональные  решения  для  фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за

 

соглашательства и  непродуманной  политики экономических субъектов.

 

    Многие  исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что 

 

даже преуспевающие  бизнесмены  принимают  обоснованные  и 

 

осмысленные   решения только в половине случаев.  Можно  только 

 

удивляться  тому,  как  некоторые бизнесмены  принимают  решения,  

 

несостоятельность   которых   видна   даже неискушенному человеку.  А 

 

ведь  повышение  качества  решений,  принимаемых хозяйственными 

 

руководителями,  является   важнейшим   резервом   повышения

 

 

эффективности всего общественного производства.

 

    Мне кажется, что такие  неудовлетворительные  результаты  прежде  всего

 

обусловлены незнанием или пренебрежительным  отношением  к  теории 

 

принятия решений в менеджменте. Многие  менеджеры  считают  принятие 

 

управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

 

    Целью  данной  работы  было  убедить  читателя  в  важности  и

 

необходимости уделения особого  внимания  процессу  принятия 

 

управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                          Список используемой литературы

 

 

1.  Венеделин,  А.Г.   Подготовка   и   принятие   управленческого   решения:

   Методологический  аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.

 

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.

 

3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум  хозяйственника).  –  М.: Экономика, 1990. – 189 с.

 

4. Джон Диксон. Проектирование  систем: изобретательство, анализ  и  принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.

 

5.  Имитационные  системы  принятия   экономических   решений./   Под   ред.  К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.

 

6. Международный  менеджмент. Учебник для  вузов/  Под  ред.  С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. –  СПб:  издательство  "Питер", 2000. – 624с., ил.

 

7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы.  –  Киев:  Политиздат Украины, 1990.

 

8. Старобинский  Э.Е. Как  управлять  персоналом/  Изадние  4-е,  перераб.  и

   доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.