Процесс организации проведения деловых совещаний

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли [5, с.316].

Определение места прjведения.  Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола - трапециевидная.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Oшибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещены.

Подготовка участников совещания. Пocледний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

2.Проведение совещания. Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями.

 Отдел реализации против  всего, что может негативно повлиять  на его деятельность по продаже  продукции. Производственный отдел  стремится не допустить, чтобы  у отдела реализации после  совещания появилась большая  возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложный и неразрешимый характер, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Продолжительность совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания у его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продoлжать cовещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблeм можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Регламент. Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает.

Протокoл совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

3. Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласование условий его реализации. Решения на совещании принимаются всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ; определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части, т.е. выписки из протокола); принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

4. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которое осуществляет его выполнение и контроль над исполнением [15].

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации и проведения деловых совещаний

Я решила выбрать наиболее популярный вид совещания из трех выбранных мной стран: Россия, Япония, США - и провести их сравнительный анализ. Сравнительная таблица представлена в приложении А.

Как видно в разных странах важные проблемы на фирмах решаются разными методами. Японцы охотно объединяются для дискуссий в деловые группы, стараются при обсуждении внести свой вклад в решение выдвинутых проблем, не забывая вместе с тем того, что свое личное мнение надо подстраивать под групповое. Их толкает к этому воспитанная с детства ориентация на группу [1, с. 35-36].

В США дела обстоят иначе. Проблема решается коллективом, но последнее слово всегда за руководителем. Такая особенность поведения руководителей обусловлена чертами собственного национального характера, системой образования, лидерством США в мире. С раннего детства в них воспитывают независимость, самостоятельность, умение соревноваться и выигрывать. Последнее присуще любому виду деятельности – работе, спорту, отдыху и т.д. [10]. Именно поэтому руководитель всегда прав.

Российская деловая культура схожа с американской. В организациях без начальника не принимается ни одно решение. Присутствует командная система во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Со стороны подчиненных решения администрации принимаются практически безоговорочно. Нередко указания начальника исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен [3].

Так же в названных зарубежных странах существуют и другие виды совещаний, о которых стоит рассказать.

Например, в Японии существуют следующие виды деловых совещаний:

«Утиавасэ»- совещание, на котором происходит дискуссия. Это делается, в частности, по вопросам документов, которые направляются в верхние инстанции. Руководитель секции, например, ставит перед подчиненными проблему, которая ими обдумывается и по поводу которой они высказывают свои мнения. Для таких обсуждений иногда сбираются несколько подразделений. Роль председателя совещания иногда исполняет старший по должности или старший по возрасту. «Утиавасэ» обычно проходит у стола руководителя за чаепитием.

«Киссатэн»- неформальное обсуждение какой-нибудь проблемы, как правило, в фирменном кафе. Высшее руководство часто проводит такие совещания в фeшенебельных японских ресторанах «ретэй». Пoдобные совещания по форме напоминают развлечения, однако в ходе их процедуры заключаются солидные сделки, фактически принимаются стратегические решения. На совете управляющих эти решения получают лишь формальное одобрение.

«Нэмаваси». C одной стoроны - это известные в журналистских кругах «брифинги». На таких совещаниях должностных лиц и всех присутствующих знакомят с различными идеями, проектами, программами, прогнозами и т.д. Это как бы полуофициальная часть совещания. Онa перeрастает в неофициальное, в процессе которой участники собираются в малые группы и обсуждают проблему в деталях. Это делается для согласования точек зрения, для притирки мнений, то есть для устранения излишних наслоений по обсуждаемой проблеме.

«Лобби». Обычно это неофициальное обсуждение проблемы вне служебного помещения, на отдыхе, нередко с участием лиц, формально не имеющих к данной проблеме отношения. Такое обсуждение типа «утиавасэ» может происходить и в служебном помещении отдела, поскольку в Японии все сотрудники отделов работают в общем зале. В разных уголках зала как бы стихийно возникают малые группы, в которых происходит обмен мнений по обсуждаемой проблеме. [1, с. 33-35].

«Рингесе». Тaкoй японский метод принятия решений заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимаeтся, как конституция и уже не корректируется. [14].

Так же на японских предприятиях получили распространение «совещания без совещаний», суть которых состоит в следующем:

1. При возникновении проблемы, требующей коллективного решения, первый руководитель формирует ее в письменном виде.
2. Его секретарь подбирает необходимые материалы и исходные данные для решения этой проблемы; составляет список должностных лиц, которые должны принять участие в поиске наилучшего решения.
3. Руководитель рассматривает все эти материалы, вносит свои предложения, и затем секретарь письменно четко формулирует задачу, дает перечень материалов, которые нужны для решения проблем и предлагает сотрудникам выбрать свою точку зрения и изложить ее.
4. Материалы размножаются и рассылаются лицам, которые должны принять решение.
5. Первый руководитель назначает одного из своих заместителей ответственным за сбор, обобщение, анализ подготовленных решений, который и готовит доклад руководителю по этому вопросу.

Японские специалисты считают, что «совещания без совещаний» дают возможность в спокойной обстановке находить оптимальные решения, исключают конфликты, уменьшают потери рабочего времени.

А в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора [11].

Американские исследователи выделяют следующие виды деловых совещаний в США:

• Диктаторские совещания. Совещание считается диктаторским, если его ведет и фактическим правом голоса пользуется только руководитель. Руководитель знакомит присутствующих со своим распоряжением, со своей точкой зрения по служебным вопросам, с постановлением или приказом вышестоящей организации. Остальные участники совещания слушают и принимают к сведению полученную информацию. Иногда им разрешается задавать вопросы. На таком совещании нет дискуссии и борьбы мнений.

• Автократические совещания. Являются разновидностью диктаторского служебного совещания. На нем руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы.Такая структура совещания требует резкого ограничения числа участников. На подобном совещании каждый участник имеет возможность высказать свое мнение. К тому же в случае не согласия с мнением руководителя данный учасник совещания поневоле оказывается поставленным в условия спора с руководителем один на один.

• Сегрегативные совещания. На совещании такого типа руководитель или кто-либо по его поручению делает доклад, потом проводятся прения. Oднако в прениях участвуют лишь один или несколько работников по выбору руководителя, ведущего совещание. Другим участникам слово не предоставляется. Данный вид совещания имеет псевдодискуссионную структуру и неминуемо влечет за собой ряд серьезных отрицательных последствий. Стремление к проведению такого типа делового совещания нередко характеризует руководителя как не вполне компетентного или не вполне добросовестного.

• Дискуссионные совещания.

• Свободные совещания. Это совещание без четко сформулированной повестки дня, а иногда без председателя, оно более аморфно по структуре. Свободное совещание не принимает никаких решений, сводится в основном к обмену мнениями и проходит в форме разговора между небольшим числом его участников[1, с. 20-22].