Проблемы поведения стратегических изменений

Сделать так, чтобы собственник  процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса - необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс - это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может характеризоваться:

внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с  определения внутренних и внешних  потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);

ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого  процесса;

процедурой - последовательностью  определенных взаимосвязанных операций;

результатами - продукцией, услугами и информацией.

Обучить членов команды использованию  средств и методов улучшения, а руководителя команды - ее эффективному коучингу.

Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые  средства, а также аспекты, связанные  с обеспечением поддержки изменений  и улучшений (понимание со стороны  высших управляющих и преодоление  сопротивления служащих) и, кроме  того, с последствиями реализации плана. В фазе "улучшение процесса" этот план будет обновляться и  дорабатываться.

Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие  данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и  схемы процесса (по Рамперсаду).

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить  подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно  удалось уловить его суть. Это  предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся  проблем и т.д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить  запросы потребителя. Вы составляете  схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при  этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его  выполнения в качестве нормы. Это  средство определить процесс и сделать  так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс  каждый раз будет выполняться  одним и тем же образом. Благодаря  наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для  непрерывного улучшения: ведь чтобы  усовершенствовать процесс, нужно  сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться  до места назначения, надо, прежде всего, знать, где вы находитесь. Зафиксировать  лучший из имеющихся сегодня методов  работы необходимо и для того, чтобы  не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные  с запросами потребителей.

Кроме того, на этом этапе  следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими  и в какой мере нужно скорректировать  определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы  изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким  образом можно измерить эффективность  рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также  предполагает:

информирование служащих о нормах и создание условий для  широкого использования этих инструкций в организации;

обучение служащих стандартам;

обеспечение того, чтобы  сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.

Таким образом, главное в  этой фазе - определение и описание выбранного процесса, его оценка с  использованием сбалансированной системы  показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного  анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

В фазе улучшения выбранный  процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы:

Планируй. Обновите и конкретизируйте  план улучшения, разработанный в  фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со сбалансированной системой показателей организации, и выработайте решения, позволяющие  удовлетворить выдвинутые требования и устранить причины возникших  проблем. Здесь же необходимо упомянуть  и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, качестве и организации). На рисунке 3 показано, какие методы можно использовать для планирования улучшений.

Делай. Сначала выполните  свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс  небольшие изменения): опробуйте  избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию  средств и методов улучшения.

Проверяй. Оцените последствия  сделанного вами изменения, проверьте  результаты реализации ваших мер  по улучшению с использованием показателей  эффективности; оцените, в какой  степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и  сравните результаты с нормами или  с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все  сначала.

Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайте процесс контролируемым, внесите в него окончательные  изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируйте возможные  изменения процесса и отмечайте  свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим  опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замечены. Необходимо также периодически обновлять  свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем  чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандартизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы документально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе большое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

3.3 Интегральный  метод

Помимо  жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах  прошлого века некоторые производители  задумались над тем, что главная  цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент "Toyota Motor" Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только  то, что нужно, и только тогда,  когда нужно. Правило распространяется  на запчасти, на организацию, на  характеристики продукции. Все  прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки  следует сразу же найти ее  причину, устранить ее и не  допустить ее появления в будущем.  Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и  поставщики должны постоянно  повышать качество продукции  и совершенствовать производственный  процесс.

Этим корпорация "Тойота" положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

В ходе внедрения  изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода "Toyota".

Чтобы искоренить порочную практику, при  которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться  ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и  забывали про нее, надеясь, что она  больше не повторится, то Оно заставлял  рабочих тщательно анализировать  породившие ее причины. Затем весь технологический  процесс тщательно стандартизировали  и описывали, чтобы предотвратить  появление подобной ошибки в будущем.

В конце  концов, последовательно проводя  свою линию, "Toyota" преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, "Toyota" опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Со временем на основе производственной системы  Toyota сложились принципы стройного производства:

1. Под потерями  подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость,  увеличивает издержки, застопоривает  поток продукции или информации  и мешает удовлетворять потребности  клиентов. Иными словами, это та  деятельность, за которую клиенты  не должны платить. Выделяют  восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки,  ремонт любого рода, избыточная  обработка, простои, вызванные  ожиданием (пока доставят нужные  комплектующие или машина завершит  цикл обработки), избыток материально-производственных  запасов, неполное использование  интеллектуальных ресурсов. Максимально  исключив потери, компании могут  снизить издержки и получить  конкурентное преимущество.

2. Отклонение  от стандарта в технологических  процессах, организации труда,  работе оборудования и в комплектующих  также приводит к потерям.

3. Наконец,  из-за отсутствия гибкости в  системе производства компании  не всегда могут в полной  мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают  минимальный размер заказа и  сроки исполнения, то автоматически  теряют клиентов, которых не устраивают  эти условия. Стройное производство  позволяет компаниям быстрее  реагировать на изменения спроса.

Изменения в  сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок  вещей (например, в Японии), преобладают  все же типы организаций, которые  способны подстраиваться под новые  условия и изменяться быстрее  других. Известное проклятие древних  китайцев: "Чтобы ты жил в эпоху  перемен!" - в наше время сменила  иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные  организационные преобразования считается  главной вершиной его управленческих навыков.

Проведение  системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического  типа, требует гибкого и сбалансированного  подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных  механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических  изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также принадлежит универсальная  система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

4. ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ  ИЗМЕНЕНИЙ

Выполнение стратегии  предполагает проведение необходимых  изменении, без которых даже самая  хорошо проработанная стратегия  может потерпеть провал. Поэтому  с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения -- это  ключ к выполнению стратегии.

Проведение  стратегических изменений в организации  является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в  первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может  быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы  провести изменения, необходимо, как  минимум, проделать следующее:

* вскрыть,  проанализировать и предсказать  то, какое сопротивление может  встретить планируемое изменение;

* уменьшить  до возможного минимума это  сопротивление (потенциальное и  реальное);

* установить  статус-кво нового состояния.

Носителями  сопротивления так же, как и  носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации  затронут их работу, их положение в  организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть  в новую, не совсем ясную для них  ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже  привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.