Проблемы поведения стратегических изменений

Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая "обучающаяся  организация" - лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных  изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании  Теории Е.

Теорию О характеризует  высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены  в идентификацию проблем и  их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает  набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную  культуру и регламентируют поведение  служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть "самонавязанные" и "самоспроектированные" структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников  организации. Ведущие механизмы  включают реорганизацию работы и  изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что  деньги, конечно, очень важны. Нет  сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная  вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия  и требуемое поведение часто  открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше  использовать поощрения (стимулы) в  процессе изменений, подкрепляя возникшее  поведение, чем использовать стимулы  на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют  Теорию О, очень часто имеют сильные  долгосрочные психологические контракты  со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует  философии японских компаний. Она  позволяет сохранить доверие  и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при  использовании Теории Е.

Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в "чистом" виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции  организационного развития Теория Е  и Теория О, определяют соответствующую  стратегию перемен и предоставляют  руководителям право выбора на использование  того или иного метода.

3.1 Жесткий метод  (Теория Е)

Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут  воспользоваться менеджеры для  управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно  выделить три основных метода:

применение власти;

переподготовка специалистов;

применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению  изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и  заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение  между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что  наиболее действенным методом преодоления  сопротивления персонала организационным  изменениям оказалось увольнение или  смещение с должности отдельных  сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве  случаев, прежде чем прибегнуть к  увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить  в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться  убедить сотрудников в необходимости  работать по-новому. Но если убедить  не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для  него, и для предприятия".

Часто кадровые изменения  происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации  и реформирования - это изменение  как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение  организационной структуры и  управления.

Реформирование - изменение  производственной или хозяйственной  структуры предприятия.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения  эффективного распределения и использования  ресурсов. Реструктуризация структуры  управления может происходить по различным сценариям и с использование  двух основных подходов:

Проектирование структуры  управления. Данный подход заключается  в проектировании бизнеса и его  организационной структуры в  соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов  проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

Эволюционное развитие структуры  управления. Данный подход заключается  в постепенной подстройке системы  управления к изменениям во внешней  среде и в поиске компромисса  между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически  сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Разделение компании на отдельные  самостоятельные части;

Выделение из состава предприятия  отдельных частей;

Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

Слияние компании с другими  компаниями.

Сокращение компании, бизнеса  и т.д.

Преобразование организационной  структуры компании, в том числе:

Перераспределение ответственности  подразделений;

Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том числе:

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых  подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры  управления для компании на практике связан не только с задачами повышения  эффективности бизнеса, но и с  задачами распределения власти, влияния  и структуры отношений. Поэтому  выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

3.2 Мягкий метод  (Теория О)

В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения  изменений в организации, к ним  относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

Цикл Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества.

Непрерывность улучшения  качества - это постоянный процесс  совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

выбирается актуальное направление  деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению  качества,

осуществляется сбор необходимой  информации,

проводится оценка текущей  ситуации,

определятся приоритетные проблемные зоны,

осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические  причинно-следственные связи,

ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить  проблемные зоны или существенно  уменьшить их отрицательное влияние  на качество продукции.

На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время  реализации изменений и установление степени соответствия фактических  результатов поставленным целям.

И, наконец, на стадии реакция  проводится оценка всей процедуре, процедура  стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное  совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных  во время реализации изменений и  установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

Соответствующий процесс - это цикл систематической  и упорядоченной работы по постоянному  улучшению деятельности организации  и личному совершенствованию. Это  способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения  ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации  должны относиться к непрерывному улучшению  как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование  рассмотренных выше средств и  методов - все это необходимо для  удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут  постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке - языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все  начнут делать правильно с первого  раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 1).

Рисунок 1

 

Выбор и определение  процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий  реализовать стратегию организации  и подходящий для непрерывного улучшения;

оценку и стандартизацию выбранного процесса;

улучшение процесса; это  фаза непрерывного улучшения выбранных  процессов на основе цикла PDCA;

личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование  на основе цикла PDCA.

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется  выбору самого важного процесса, подлежащего  улучшению, и его определению. Для  этого необходимо:

Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством  разработки сбалансированной системы  показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации - финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения;

Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в  которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию  поощряются и поддерживаются. При  этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она  хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем;

Определить важнейшие  процессы, связанные с OBSC; выявить, какие  процессы подходят вам с точки  зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF);

Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что  из всех возможных вариантов и  в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет  фокусироваться в течение каждого  цикла улучшения. Как правило, это  означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения;

Назначить собственника выбранного процесса. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать  ее о достигнутом прогрессе и  способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и  имеет право внести в него изменения;

Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть  команда станет собственником выбранного процесса;