Проблемы поведения стратегических изменений

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация  небольшая и руководитель может  один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная  структура. Если же число сотрудников  увеличивается до такого размера, что  ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные  специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный  уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура  управления. Дальнейший рост организации  может привести к появлению новых  уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены  такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

Географическое размещение организации в случае, если регионы  достаточно изолированы, приводит к  делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной  структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это  приводит к увеличению числа ячеек  в функциональной организационной  структуре. Если же территориальное  подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура  привязана к той технологии, которая  используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов  технологического обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны  к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная  структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые  характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых  имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные  структуры.

Динамизм внешней среды  является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную  структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические  организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя  среда очень динамична, организационная  структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура  должна предполагать высокий уровень  децентрализации, наличие больших  прав у структурных подразделений  в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной  структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит  к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная  структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная  структура, устанавливая границы структурных  подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная  культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  составляющих:

* философия, задающая  смысл существования организации  и ее отношение к сотрудникам  и клиентам;

* преобладающие ценности, на которых базируется организация  и которые относятся к целям  ее существования либо же к  средствам достижения этих целей;

* нормы поведения, разделяемые  сотрудниками организации и определяющие  принципы взаимоотношений в организации;

* правила, по которым  ведется «игра» в организации;

* климат, существующий в  организации и проявляющийся  в том, какая существует атмосфера  в организации и как члены  организации взаимодействуют с  внешними лицами;

* поведенческие ритуалы,  выражаемые в проведении в  организации определенных церемоний,  в использовании определенных  выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется  как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1) создание общего языка  и единой, понятной для всех  терминологии;

2) установление границ  группы и принципов включения  и исключения из группы;

3)создание механизма наделения  властью и лишения прав, а также  закрепления определенного статуса  за отдельными членами организации;

4) установление норм, регулирующих  неформальные отношения между  лицами разного пола;

выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников  желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся  те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий  круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Cуществуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие:

точки концентрации внимания высшего руководства;

реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации;

отношение к работе и стиль  поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят следующие:

структура организации;

система передачи информации и организационные процедуры;

внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором  располагается организация;

мифы и историй о  важных событиях и лицах, игравших и  играющих ключевую роль в жизни организации;

формализованные положения  о философии и смысле существования  организации.

Каждый из вышеперечисленных  десяти факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выделяются два полярных метода организационного развития и  изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса  Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический  подход. Руководители - приверженцы  Теории О - в большей степени ориентированы  на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу  вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

 

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические  цели)	Развитие организационных  способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые  изменения	Спонтанные изменения (реакция  на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников  в процесс принятия решений

 

Охарактеризуем более  подробно эти теории и сравним  их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями  сверху вниз. Обычно они не вовлекают  менеджеров и служащих более низкого  уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они  используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Лишь президент компании может  принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения  новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых  для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют  слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров  просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам  может быстрее всего принять  решение, чтобы другие его воплотили  в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь  на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут  быть легко изменены сверху вниз и  способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без  всестороннего плана, контролируемого  сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Используя Теорию Е, руководство  компании ждет от консультантов готовых  решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений  в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные  гонорары.

В 1990-е годы Теория Е стала  доминирующей моделью организационных  изменений в США. Затем она  стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных  причин подобной популярности - получение  быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового  состояния. Глобальная финансовая система  делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а  инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных  способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в  процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью  является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание "обучающейся организации".