Повышение конкурентоспособности коммерческого предприятия (на примере ООО «Стоун-Сервис- Нева»)

     Компоненты  управляемой подсистемы: условия  организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

     К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

     2.2. Диагностика состояния  конкуренции на  рынке потребительских  товаров

 

     Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды.

     Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени  развития конкуренции на рынке, но и  от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (см. рисунок 2.6).

     

     Рисунок 2.6. Пять конкурентных сил М. Портера 

     Таким образом, учитывая влияние всех конкурентных сил, эту модель можно представить  в общем виде[4]:

     U Î {U₁, U₂, U₃, … U_n};

     U Î F {ПО, ПТ, КС, КП, ТС};

     ПО Î{ПО₁, ПО₂, ПО₃, … ПО_l};

     ПТÎ {ПТ₁, ПТ₂, ПТ₃, … ПТ_О};

     КС Î{КС₁, КС₂, КС₃, … КСk};

     КП Î {КП₁, КП₂, КП₃, … КПm};

     ТС Î{ТС₁, ТС₂, ТС₃, … ТСp},

     где U – множество показателей, характеризующих степень достижения главной стратегической цели деятельности хозяйствующего субъекте;

     ПО  – множество поставщиков, влияющих на производственно-хозяйственную  деятельность;

     ПТ  – множество потребителей, влияющих на уровень спроса на продукцию и  услуги на рынке потребителей;

     КС  – множество хозяйствующих субъектов-конкурентов на существующем отраслевом рынке;

     КП  – множество потенциальных конкурентов, готовых выйти на отраслевой рынок  с такими же продуктами и услугами;

     ТС  – множество товаров–субститутов, заменяющих производимые продукцию  и услуги.

     Последовательность  этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых.

     Анализ  потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей.

     Анализ  степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов.

     Если  рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности  выхода на этот рынок потенциальных  конкурентов, которых привлекает маркетинговая  возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли.

     Однако  кроме внешней среды микроуровня  на производственно-хозяйственные  и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние  и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) – социальная среда; T (Т) – техническая (научно-техническая) среда; E (Э) – экономическая среда; P (П) – политическая среда.

     Диагностика конкурентной среды является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований»[1] и включает следующие этапы:

• выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;
• сбор информации;
• обработка стоимостных и финансовых показателей;
• определение типа выбранного рынка;
• расчет основных рыночных показателей;
• определение рыночных долей фирм;
• расчет интенсивности конкуренции;
• расчет степени монополизации рынка;
• анализ динамики рыночных долей;
• построение конкурентной карты рынка;
• выявление стратегических положений фирм;
• прогнозирование стратегии конкуренции.

     Результатом диагностики конкуренции на рынке  может служить построение «конкурентной  карты»[1]. Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам: 

       

     где S – рыночная доля фирмы;

     V – потенциальные ресурсы фирмы;

     Vm – объем рынка.

       
 

     где Ts – темп прироста рыночной доли;

     S' – значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

     S – значение рыночной доли на конец базисного периода.

     На  основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (см. табл. 2.4) [1]. 

     Таблица 2.4

     Конкурентная  карта рынка

 

     С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил  на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению  положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Оценка конкурентоспособности  предприятия ООО  «Стоун-Сервис- Нева»

     3.1. Общая характеристика предприятия

 

     В качестве примера я решила взять ООО «Стоун-Сервис-Нева». Данная организация занимается покупкой и дальнейшей реализацией инструмента для камнеобработки.

     «Стоун-Сервис-Нева» - это консультационно-сервисный  центр по камнеобрабатывающему инструменту  в Санкт-Петербурге. Оптово-розничная торговля алмазного, абразивного электроинструмента и оборудования, а также средств для склеивания, защиты, очистки и препаратов по уходу за камнем.

     Компания  «Стоун-Сервис-Нева» работает на рынке  камнеобрабатывающего оборудования с 1992 года и является представителем в России ряда крупных европейских фирм-производителей инструмента: Arntz (Германия), Flex (Германия), Abra Iride (Италия), Abrasivi Adria (Италия), Denver (Италия), Bellinzoni (Италия), Metallquatro (Италия), Diamant Boart (Бельгия), Marmoelettromecanica (Италия), Promech (Польша), Eurotungstene (Франция) и др. При их выборе руководство «Стоун-Сервис-Невы» придерживалось принципа "Лучшее из Европы по доступным ценам". Так же предпочтение отдавалось тем производителям, которые специализируются на определенных категориях товара. Опыт показывает, что именно такая продукция наиболее отвечает соотношению "цена/качество".

     Сейчас  ассортимент товаров, предлагаемых компанией "Стоун-Сервис-Нева", давно  превышает 2 000 наименований и постоянно  расширяется. В нем представлен  как профессиональный, так и бытовой инструмент для камнеобрабатывающих, строительных, электротехнических работ, а также большой ассортимент расходных материалов и оборудования для камня.

     Основной  ассортимент предлагаемых товаров:

• Алмазный инструмент (диски алмазные, канаты алмазные, фрезы алмазные профильные, шлифовальные чашки, сверла алмазные, гибкие полировальные круги, сегменты алмазные, фрезы алмазные торцевые и.т.д)
• Абразивный инструмент ( фибро-круги, щетки для состаривания камня)
• Оборудование (станки, шлифовальные машинки)
• Химические средства или средства по уходу за камнем (клей для камня, средства для очистки камня и.т.д)
• Прочий инструмент.

     Разнообразие  предлагаемой продукции отвечает запросам самых требовательных покупателей, поэтому спрос на инструмент и  оборудование, импортируемые компанией «Стоун-Сервис-Нева», постоянно растет.

     Компания  «Стоун-Сервис-Нева» ориентирована  на горнодобывающие карьеры, крупные  камнеобрабатывающие комбинаты, строительные фирмы, скульптурные и ритуальные мастерские, отдельные магазины.

     Руководство «Стоун-Сервис-Невы» большое внимание уделяет уровню квалификации торгового персонала, систематически проводятся мероприятия по его поддержке и повышению степени подготовки сотрудников компании.

     3.2. Оценка конкурентоспособности «Стоун-Сервис- Нева» на рынке инструмента для камнеобработки

 

     Для оценки конкурентоспособности «Стоун-Сервис-Невы»  был выбран метод комплексной  оценки товарных систем МКОТС, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов.

       В первую очередь было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

• существующее положение фирмы,
• выявить основных конкурентов,
• значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,
• степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

     На  первом этапе были выявлены факторы  для оценки магазина. Формирование комплекса факторов производилось  экспертами на основе личного опыта  и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).

     На  втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для  потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие  задачи:

• определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)
• определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).
• определение основных конкурентов (максимум назвать 3)
• определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)